确保所需物料及时到位是不间断连续生产的必要条件，但是在国内却是造成生产线中断的最大原因之一。
多数想要实行精益生产的工厂，把精益生产中的『追求零库存』认为精益生产中不应该有任何的库存，所以每天下单给供应商，要求其生产当天到货，或要求前工序需要时才开始投料生产。但是，常常发生的情况是供应商产能不足、生产能力不足或生产过程中临时发生意外等，造成物料供应不及，生产线因缺料而断线。前工序也是一样，常常因排产有误或临时出了问题而造成后工序停产。因为停产而造成生产线无法产出，以致工厂无法出货造成工厂没有了营收，或无法准时交货造成客户不满意而转向其他的竞争对手，这整体的损失是难以估算的。
精益生产是追求零库存，但是在导入精益生产初期，零库存是很难做到的。正如大野耐一说：『精益生产中的单件流是理想，要做到单件流是极其困难的事，几乎总是无法实现的』。所以，丰田公司总是努力实现『及时生产』的理想状态，但同时，策略性的运用存货来实现最佳绩效目标。从生产的角度来看，就是策略性的运用缓冲库存让生产线不中断地连续生产，达到产出最大化，营收也最大化的绩效指标。
精益生产是一个持续改进的旅程，在流程达到完全消除库存之前，利用库存有其益处。约束理论的『鼓-缓冲-绳』就是利用缓冲库存来实现另一个较大的绩效指标，这较大的绩效指标就是『不间断的流动生产以致产出最大化』。3C的『产能-共通性-耗损』也是同样的概念在追求最大产能的销售最大化。同时，我们也要随着生产能力和供应链管理的提升来降低库存；把库存减少，问题会因而凸显，迫使我们不断地改善，进而达到生产效益的最大化，如下图2-27所示：
要做好精益生产的供应链管理，首先我们导入两个理论：约束理论（TOC）和3C理论，从这两个理论了解如何利用缓冲库存和准备足够产能来保证生产线的连续生产，满足客户期望的准时交货。进而达到效益的最大化。其次利用物料ABC分类使物料和采购人员能以有限的资源做好供应链的工作，同时利用缓冲和安全库存使少数关键的零部件和多数低价的物料都能及时供应的同时还能管理好库存。最后能引进供应商库存管理（VMI）机制，透过合作伙伴的关系达到双赢。所以，本章节包含了下列5小节：
1) 约束理论的鼓、缓冲、绳的概念。
2) 3C理论的产能、共通性和耗损。
3) 物料ABC分类。
4) 缓冲和安全库存。
5) 供应商库存管理机制（VMI）。
约束理论也就是大家所熟悉的TOC，是Theory of Constraints的简称。约束理论是由以色列的物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）所创立的。他的第一本有关约束理论的著作于1984年出版，书名为『目标』（The Goal）。该书以小说的方式写成，描述一位厂长应用约束理论在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。『目标』一书现有中译本。
约束理论认为任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想成由一连串的环所构成，环环相扣，而这个系统的强度就取决于它的最弱的一环，而不是它的最强的一环。
同样地，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们要达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从约束（或瓶颈）的一环下手，才可得到显著的成果。换句话说，如果这个瓶颈决定了一个企业或组织达成目标的速度，我们必须改善其瓶颈，才可以更快速地在短时间内提高系统的产出。
约束理论有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤如下：
1) 找出系统中存在那些约束（Identify）。
2) 寻找突破这些约束的办法（Exploit）。
3) 企业的所有活动都配合执行第二个步骤中提出的各种措施
（Subordinate）。
4) 具体实施第二步骤中提出的措施，使第一步骤中找出的约束环节不再是
企业的约束（Elevate）。
5) 回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
1) 要改进什么？（What to change？）
2) 要改进成什么？（What to change to？）
3) 如何产生改进？（How to create change？）
约束理论首先可以应用到生产管理。因为高德拉特博士的约束理论是从他自己的『最佳化生产技术（OPT - Optimized Production Technology』发展出来的。最佳化生产技术系统主要是透过生产加工过程，并考虑所有的约束因素来规划排程。约束理论也有一种排产的方法叫『鼓-缓冲-绳』（Drum-Buffer-Rope；简称DBR）。约束理论也应用到分销、供应链、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。
和及时化生产（JIT）不同的是，约束理论特别强调它适用于复杂的零工式的工厂，其主要是藉由产能分析，找出整个制程的瓶颈，而瓶颈的产能决定了整个生产流程的产能。约束理论的基本原理就是藉着对瓶颈的控制和管理，来达到增加产出、降低库存和作用费用的目标。
此处的产出（T=Throughput）的定义是『在特定的时间内，系统制造完成的产品数量』，高德拉特特别定义产出是系统或组织透过销售赚钱的速度，换言之，约束理论追求的是『最大产出』。然而约束在系统中总是存在着，所以，系统或组织为了销售必须策略性地建立一些在制品库存或投资一些设备（I=Inventory），以追求产出的最大化。而作业费用（OE=Operating Expense）就是将库存转为产出必须投入的费用。三者衡量的目标就是希望达到总体利益最大化，也就是『利润』。约束理论的公式是：
根据全球400 多个案例研究，透过约束理论改善，绩效可达到：
1) 生产前置时间缩短70%。
2) 生产周期减少65%。
3) 库存减少49%。
4) 准时交货率提升44%。
5) 营业额增加63%。
进入约束理论的『鼓-缓冲-绳』之前，我们先来了解最佳化生產技術的几个基本原则：
1) 生产要平衡的焦点不是负荷（Load），也不是产能（Capacity），而是
平衡流量（Flow）。
2) 瓶颈资源一小时的损失就是整个系统一小时的损失。
3) 非瓶颈资源一小时的节省只是一种假象。
4) 非瓶颈资源的利用程度不是由自己决定，而是由系统的瓶颈资源决定。
5) 瓶颈资源决定整个系统的产出和存货；局部最佳的总和不等于总体之
最佳。
6) 移转批量不是或不应该等于生产批量。
7) 资源的使用率或稼动率和活化性（Activation）是不同的，活化性
强调的是有需求时的可动率。
8) 排产要同时考虑优先次序和产能的限制，两者无先后顺序之分。
9) 生产的批量不是固定的，而是可变动的。
约束理论就是根据以上的基本原则，透过『鼓-缓冲-绳』来管理瓶颈资源的直觉架构，达到产出最大化。
而『鼓』就是控制整个系统生产的节奏（速度）。一般生产系统都有一个控制点控制生产流量的大小，而瓶颈点就是整个系统的最佳控制点，称为鼓。
『缓冲』就是使系统在任何情况下正常运转。并非所有机台前都要有缓冲区，不过瓶颈机台前一定要设有缓冲区。
『绳』是一种讯号，确认整个系统的运作能和瓶颈点同步。瓶颈点必须提供所需的量和生产时间给上游工序，上游工序可依据瓶颈点传来的生产资讯投产，以避免生产过剩或过早，造成库存堆积。此种传递讯号的方式有如绳在拉动。
针对以上『鼓-缓冲-绳』的定义，我们对系统约束资源，也就是瓶颈，设定一个细部排产，称之为『鼓』。为确保『鼓』的排产可行，也就是不会因为前工序供料不及而无法遵守『鼓』的生产排程，便需要在『鼓』前设定一个缓冲区，并且根据缓冲区所需的量和生产此量所需的时间长度，推得原物料必须投料的排产时间，也就是『绳』。
这『鼓-缓冲-绳』的概念运用于约束理论的五大步骤是：
1) 找出系统中存在哪些约束，就是确认（Identify）限制或瓶颈所在。
2) 寻找突破（Exploit）这些约束的办法，设计瓶颈的生产节奏，也就是
『鼓』，建立对瓶颈资源最佳的排产，也就是『缓冲』。
3) 使企业的所有其它活动执行第二步骤中提出的各种措施，就是配合限制
（Subordinate），决定投料节奏，也就是『绳』。
下图2-28就是上述『鼓-缓冲-绳』运作的示意图：
3C 理论的基本观念最早出现于1990 年间，理论逻辑的完成记载于1991年的文件上，而发表于1993年的刊物上；3C理论的书籍出版于1999年，作者是朗讯科技贝尔实验室的F. Xavier Gurrola-Gal 和朗讯科技西班牙工厂的Miguel Fernandez-Ranada和Enrique Lopez-Tello。
3C理论是依据最大销售量的产能，充分利用材料的共通性，和补充物料耗损的原则来优化供应链管理以满足及时生产的模式。3C的优点是能提升工厂的准时交货率和库存周转率。因为3C理论是根据下列3个概念，而这3个字皆是C开头的英文字，所以称3C理论。
在3C应用中，每一个C有下列几个重要元素：
3C可用于下图2-29中的各个部门功能，本书关注与采购作业和生产作业有关的应用。
3C理论在供应链的应用如下图2-30：
总结3C理论的运用概念如下：
1) 3C不是一个推式系统；是一个拉式系统。
2) 3C不是用销售预测来做物料规划；是产能、共通性和耗损的规划。
3) 3C 不复杂；3C是简单易行的。
4) 3C 不是设计来支持卖方市场的；是支持买方市场。
5) 3C不是掌握所有行动的管制点；3C是由客户来控制管制点。
6) 3C 不是仅仅关注供应链的一环；3C是关注供应链的全程。
根据3C理论作者的验证，3C理论的应用和MRP比较，更适合用于销售预测不准确的时候。下面3个图取自于3C书本的数据，分别显示3C供应链的管理成本是最低的，3C的准时交货率和库存周转率也都优于MRP。
下图2-32，2-33显示销售预测越不准确时，3C理论的应用优势越明显。
ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称柏拉图（Pareto）曲线。意大利经济学家Vilefredo Pareto在1879年研究人口与收入的关系时，提出了一个收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只拥有20%的财富。这所谓『关键的少数和次要的多数』就是柏拉图原则（Pareto Principle），也就是我们平时所提到的『80/20法则』或『二八原则』。
柏拉图原理不仅存在于社会财富的分配问题上，在其他领域也具有普遍的意义：如市场销售中20% 的主要客户占有80% 的销售量；成本分析中20% 的关键零部件占总的材料成本80% 等。经过对大量事实的研究表明，只要任何活动中的两个相关因素的统计分布符合ABC曲线的态势，就可以依据这两个因素将影响活动的主要方面与次要方面区分开来，从而抓住关键的少数，也就抓住了解决问题的关键。
而在企业的库存系统中，少数的物料在库存金额中，占了很大的比重；而多数物料在库存金额中，相应的金额比重并不大。所以可以运用ABC分析，将企业所需的各种库存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、资源短缺、采购的难易程度、单价的高低、占用储备资金的多少等因素分为若干类，再分类管理。最早在库存管理中运用ABC分析的是美国通用电气公司。这种方法称三区分法，是由美国通用电气公司引进问世的，所以称此法为GE方式，如图2-34。
图2-34是根据ABC分析的目的，从金额（%）或品目（%）二者之任一方决定百分比，从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类）。对A类物料特别注意，加以慎重处理；对B类物料也比较注重地加以处理；而对C类物料则一般处理。这样，即保证了重点，掌握了影响生产活动的关键方面，又可以节省人力、物力和财力，因而能够收到事半功倍的效果。
以上我们所讲到20% 或80% 并不是一个绝对值。企业在进行分析时，如何确定这个划分界线，就需要结合自身的情况，依据适当的原则选择自己的标准。以下原则便是实施ABC分析的前提：| 1) | 关注资金而非物料数量：物料管理的目的是移动采购物料的资金成本愈快愈好。所以，移动那些量少却占采购金额高的物料应该是重点。原则上，那些物料应该是拉动的，而不是推动的。 |
| 2) | 成本和效益原则：如果是一个规模很小、存货少的企业，不用花费太多的人力、物力就可以把物料管理好的话，就没有必要劳师动众地进行分类管理，花费不必要的精力在上面。但对一个中型和大型的企业，物料品种上千甚至上万，其中又能分出主要和次要的物料，实施ABC分析就显得非常有必要了。因为对于相对应 ABC分析所花费的成本，所取得的效益才是主要的。 |
| 3) | 适当原则：在ABC分析进行比率分划时，要注意企业自身境况，对企业的存货划分A类、B类和C类并没有一定的基准。比如，同样是轮胎，在汽车配件厂可能是B类或C类物品，而对于轮胎专卖店则一定是A类物品。商业企业与生产企业分类时所使用的比率也不同，商业企业、生产企业内部所使用的比率也不同。这就要求企业要对存货情况进行翔实的统计分析，找出适合自己的划分比率，才能扎实地做好ABC分析的准备工作，为以后进行分类管理打下一个坚实的基础。 |
| 1) | 确定统计期：对物料使用情况的统计调查，应该有一个统计期间。对于生产和经营情况较稳定的企业，可以采用稍长一点的统计期，如一季或一年；对于变动幅度较大或频率较高的企业，可采用较短的统计期，如十天或一个月，并可针对部分销售情况较稳定的商品来进行统计分析。 |
| 2) | 统计出该期物料的使用量、存货量、单价金额、供应频度和平均库存时间等。 |
| 3) | 按金额大小顺序排入（使用量 X 单价金额）。 |
| 4) | 决定ABC物料的百分比。 |
| 5) | 绘制ABC分析图。 |
| 1) | 对于物料品种数量少而占用资金金额高的A类物料要加以重点管理控制。管理的方法是：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照计划的数量、时间、地点组织订货；务必使每次订货量符合实际需要，避免库存过高或物料短缺。 |
| 2) | 对于B类物料的控制不必像A类物料那么严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。 |
| 3) | C类物料品种数量繁多但是金额小，对其控制可粗略一点。通常的做法是采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大库存定额、安全库存和每一次的订货数量，相应减少订货次数。在实际工作中，可采用『红线法』或『双堆法』，利用物料耗损来进行控制。 |
『红线法』的具体做法是在存放货物的箱子上，从底部算起一定的高度处，画出一条红线，红线以下的数量代表安全库存量和提前期内的需要量，当物料使用降至红线时，即进行订货，以便把存货恢复到原有的水平。
所谓『双堆法』就是Two Bin。将存货分别放在两个空间中，可能是如两堆、两箱或两桶。当第一个空间的存货用完后，即发出订货单，并同时从第二个空间开始供货；当第二个空间的存货用完后，第一个空间的货物到货，开始供应。如此交替不断重复循环，以满足生产上的需要。如图2-35：
企业在生产过程中，缺少一个零件或者是一个小螺丝，生产就会发生中断而不能准时出货，造成财务的损失。因此，从生产的角度来看，每一个物料都是非常重要的，决不能放松管理。表2-4是ABC物料的管制点：
在实际应用中，特别是对某些单价高或十分贵重的材料，不能笼统地定为A类物料，而应从占用资金总量来考虑。例如，某企业每年生产需用少许的黄金作为原料，因其占用资金总量不大，应该划分为C类物料，采购周期可以长一些，一年采购一次。而对某些属于C类物料但是属于资源短缺的关键用料，应列入A类物料，加强控制，积极组织货源，重点加以管理，以保证生产需要。
还有一种Z类物料的概念，例如少数物料用于非标准的产品上，客户需求量少而且不定时，我们可以把那些物料归类于Z类物料，一次订购一年的量，在仓库规划特别的区域存放，或是不影响客户的交货情况下，接到客户的订单再采购这Z类物料。
由于在进行ABC分类是以一定的统计期为基础，所以在运用过程中，如果发现物料使用情况比原来分类时发生较大的变化，应随时调整，该升级的及时升级，该降级的迅速降级。原则是确保物料不能短缺，保证生产能连续不断。
目前我国供应链管理存在不少问题，其反应到物料管理方面，比较突出的问题有以下几点：| 1) | 库存量过大，占用资金过多，资金利用和周转率不高。 |
| 2) | 物料计划、下订单到供应商再进料等业务手续复杂，作业时间过长，工作效率低。 |
| 3) | 缺货和断货现象严重，严重影响生产效率。 |
| 4) | 存货项目无计划性，缺乏灵活应变客户多变的需求。 |
| 5) | 物品存储时间较长，积压现象时常发生，造成物料损坏或变质，造成浪费。 |
这一章节我们谈的精益生产的物流，必须是不间断的连续生产。但是在国内经常造成生产线中断的两个问题是（1）供应商供料不及和物料短缺，和（2）生产线出现品质问题。在第（1）种情况下，运用ABC分析进行物料管理，不仅简单易行，而且可以在很短的时间内收到成效。
以下范例是ABC分类的做法：| 1) | 收集分析过去3个月的物料采购信息。 |
| 2) | 把收集到的信息置于Excel表中，内容包括：料号、工程图号、名称、规格、单位、数量、供应商、供应商交货周期、供应商送货频率、置放区域、单价、台量、日消耗量、下单方式。 |
| 3) | 在Excel表中的数据中，依据各个物料采购的总金额由大而小顺序排列。 |
| 4) | 从总金额大到小，累计金额达80%的物料归类于A物料，80%-95%的物料归类于B物料，95%-100%的物料归类于C物料。 |
| 5) | 绘制ABC物料分配图，如下图2-36： |
| 6) | A类物料有26件，6.7%，占总金额80%。 B类物料有73件，18.8%，占总金额15%。 C类物料有290件，74.6%，占总金额5%。 |
| 7) | A类物料决定用计划采购方式，每日下单并追踪进料状况。 B类物料有53件用2Bin方式管理，20件物料仍然用计划采购方式，因为有些物料体积过大，不适合预留太多2Bin库存在工厂，有些则是关键零部件，需要计划采购。 C类物料决定用2Bin方式管理物料。 |
| 8) | 2Bin的量= 日消耗量x 采购周期x 1.5（1.5倍是安全库存系数，日后随着改善，安全库存系数可减小。） |
| 9) | 2Bin订单量需考虑最小采购量和最小包装量。 |
这个工厂有20位物料管理计划人员，每天平均下800张订单给供应商。物料ABC分类后，可以协助他们专注于A类和少数B类的物料，不需要每天去计划分析全部的389种物料。而且C类物料因2Bin的计算加入了安全库存，物料不再短缺，提高了生产效率和准时交货率。
缓冲和安全库存是为了防止由于不确定因素影响订货需求而准备的缓冲库存。零库存是每个企业追求的目标，但是，零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到这一点。因为每日需求量、交货时间、供应商的配合程度，存在较多的不确定因素，这些因素控制不好的话，企业很容易因为供应商的供料不及而造成生产线中断，影响生产，进而影响交货，给企业造成很大的损失。
因为不确定性的存在，所以企业要备有缓冲和安全库存来进行缓冲处理。在给定安全库存的条件下，平均存货大约是订货批量的一半加上安全库存。安全库存在正常情况下不许动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。
缓冲和安全库存的计算是建立在统计理论基础上的。假设库存的变动是围绕着平均生产速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。安全库存越大，出现缺货的可能性越小，但库存越大，会导致过多的库存。应该根据不同产品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。安全库存的计算可根据客户需求量、需求量的变化、提前期、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等求得。
以下图2-37为例，假如平均需求是每天50个产品，依据过去的记录算出标准差是10个。服务水平定为（+2 标准差），也就是达到97.725%的准时交货率。安全库存则是20个 （10 x 2 = 20），换言之，数量低于70个时，需要再订货。
| 1) | 不缺料导致停产（保证物流的畅通）。 |
| 2) | 在保证生产的基础上做最少量的库存。 |
| 3) | 没有呆料。 |
假如流程上出现了瓶颈，而且必须确保生产线不中断和准时交货，一般会设有3个缓冲区，如图2-38。
1) 瓶颈缓冲区。
2) 装配缓冲区。
3) 出货缓冲区。
| 1) | 随着安全存货投资的增加会使客户服务水平增量愈来愈少。 |
| 2) | 对于安全存量投资和顾客服务水平的抉择取决于客户服务水平的目标和达成此目标的决策法则。 |
| 3) | 客户服务水平，安全存货和生产批量三者是交互影响的。 |
| 4) | 当生产超过需求时，预期存货可提供安全存货的功能。 |
| 5) | 与客户相互依赖性高的服务水平一般是100%的准时交货率。 |
| 1) | A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的80% 左右，采用计划采购，尽量没有库存，或只做少量的安全库存但是需要在数量上做严格的控制。 |
| 2) | B类料：属于成本中等，占整个物料成本的15% 左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。 |
| 3) | C类料：其成本最少，占整个物料成本的5% 左右，可采用经济定量采购的方式做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。 |
VMI是『供应商库存管理』，Vendor Managed Inventory的缩写。简单地说，就是供应商把原材料或零部件放在客户的仓库，客户生产消耗了一件，付费一件；未用之前，库存是属于供应商的。对客户来说，VMI降低了自身库存的成本；对供应商来说，VMI则有利有弊。有人认为VMI其实是将库存建立在供应商的做法（假性的JIT），因为大多数的库存累积在供应商处，供应商必须承受这些库存的现金周转压力、库存费用和跌价损失。
VMI在操作中都设定库存的上限和下限，比如平均一周的生产用量为上限，平均两天为下限 。 供应商要维持库存的水位介于上下限之间。当生产需求量高而且稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了下单、跟单、催单收货和付费的一系列流程，供应商的库存周转率也不错；但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。图2-39是VMI的运行图：
| 1) | 中心工厂发出空白的采购单，供应商回复确认。 |
| 2) | 中心工厂提供未来一个月的循环预测，供应商回复预测。 |
| 3) | 中心工厂需要时，通知VMI仓库送货或到VMI仓库取货。 |
| 4) | VMI仓库把送货纪录或是中心工厂到仓库取货的取货记录发送给供应商，供应商依据VMI的记录开立发票，中心工厂则依据发票付款。 |
| 5) | V供应商定期自动到VMI仓库补货。 |
VMI制度下，客户有一定的责任，例如要保证最高水位下的库存，并对供应商的一部分过程产品库存负责。当然，客户越是强势，其责任就越小。对供应商而言，VMI的库存是属于客户专用，没法用来支持别的客户，降低了库存资产的利用率。
对供应商来说，在VMI制度下，则较好掌握客户的生产用量，有利于保持市场份额。因为VMI制度下的产品一般出货比较稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从用量的变化就很容易看出来 。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同样的产品。此外，VMI也可降低大订单带来的波动。例如有些客户的采购，物料计划不够成熟， 动辄就下很大的订单，例如一年的用量，然后就几个月不订货。很短时间里要满足这么大的订单，对整条供应链的产能影响很大。但进入VMI后，每周补货多次，每次补货量就小得 多，管理起来就方便得多。
除了VMI的材料或零部件置于客户工厂内之外，在客户工厂附近设发货仓库，或租借运输配送公司的仓库都是可行的办法，只要双方谈妥VMI协定，目标是在互利的基础上，确保客户连续生产不中断。
精益生产强调建立具有战略合作伙伴关系的供应商网络，强调和供应商是双赢的关系，而不是把供应商看作是可以剥削的对象。精益生产系统建立供应商关系的原则如下：| 1) | 一种零部件只有少量甚至一家供应商。供应商专业化生产，保证品质最优。而投标竞争仅限于新的零部件和供应商建立长期稳定的关系。 |
| 2) | 要求供应商实行精益生产并提供培训，确保在同行中的成本优势。采购件的降价是通过提高生产水平和供应商的内部管理来实现的。 |
| 3) | 保持供应商的合理利润，支撑供应商竞争力。尽可能使用近距离的供应商或使距离较远的供应商尽可能靠近，使运输费用最低。 |
| 4) | 实施准时采购，要求供应商在适当的时间，提供适当数量的产品，真正做到采购件的零库存。 |
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