第二部分　　建立精益生产的步骤

第9章　　步骤5 标准化和执行力

　　当我们建立了物流和信息流的流程后，这个流程满足了下面三个条件：

1)	有能力的：这个流程的产出能满足客户的需求。
2)	有效率的：这个流程中的浪费，基本上已经消除殆尽，能有最大的产出。
3)	能重复的：每一次的工作和动作是一样的。

　　我们需要把它们的作业流程建立成标准作业，其目的在使每一项的作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体精益生产系统的流程掌握。丰田公司称之为『标准作业』的流程对丰田生产系统极其重要，因此，丰田公司内部使用的『丰田生产系统手册』中，有三分之一的内容就是这些标准化的流程。而标准化包括了下列六个元素：

1)	定义清楚的标准规格。
2)	定义明确的流程或系统。
3)	可目视管理的。
4)	简单的、可目视化的作业程序和工作说明书。
5)	是目前为止最完善的作业。
6)	过去的经验已经记录在标准书上了。

对丰田来说，标准化就是持续改善的基线，如图2-59所示，流程稳定之后建立标准化，在标准作业中再进行改善，改善之后再建立标准化，再持续改善，如『精益思想』一书所言尽善尽美，止于至善。

但是国内大多数的管理人员却把标准化认为是生产线上的作业标书，只要张贴在生产线上，标准化的工作就完成了。我问过国内很多的管理人员，生产线上的作业标准书或工作说明书是提供给谁看的，他们的回答总是生产线上的操作人员看的。

但是在丰田公司，生产线上的作业标准书，在很多时候是线上的班组长和到生产线视察的主管们看的，他们看的目的是检查生产线人员是否依照作业标准书操作，若是没有依照作业标准书操作，原因是什么？可能是作业人员疏忽没有依照作业标准书操作，也有可能是作业人员现行的作业方式更好，任何一个原因都需要立即采取矫正措施。可想而知，标准化在丰田管理层的驱动下，执行力是如何的强。

国内推行标准化的执行力不强的根本原因，可能是该公司没有标准化的沟通流程和标准化的执行、反馈、考核流程。或是公司根本就缺乏推行标准化的文化。所谓标准化，绝对不是形式上简单的整齐划一。从本质上讲，标准化就是持续改善的起点；通过减少流程的变异，采用经过实践检验、行之有效的最佳方法或流程，不断提升企业的运营效率，以追求卓越运营为目标，培养企业可持续地向客户提供高质量的产品和服务的能力。从这个意义上来说，如果一个企业没有推行标准化，企业内所建立的最佳精益方案、最佳实践就不能在更大范围内推广应用，企业的竞争能力就不能得到进一步的提升。

标准化也是矫正作业偏差进而消除浪费的工具。因为最佳精益方案经由标准化都变成可视化的管理了，例如物料的定位、定量和定容，双堆法（2Bin）的运作，安灯系统的执行等都可以用视觉来检查验证作业人员是否依照标准作业操作。唯有标准的建立才能验证偏离标准的程度，进而矫正偏离标准以及浪费的情形。

精益生产系统的物流和信息流的标准建立之后必须执行才能产生效果。 执行是一种纪律，是精益生产系统经由消除浪费达到为客户创造价值目标不可分割的一环。再好的精益方案没有执行也是无用的，如何驱动精益方案的执行是企业领导和管理人员的首要的工作，而且执行力必须成为组织文化的核心部分。

　　执行力本是企业管理学的概念。是指在各项政策、战略制定完成后，为实现目标采取的手段和方法，以及所体现出来的能力和精神，是一套通过提出问题、分析问题、采取措施解决问题来实现目标的行为和技术体系，决定目标实现的速度和效果。执行力的衡量标准就是 按『质』和按『量』在计划时间内完成自己的工作任务。精益生产在国内执行力不佳的原因有下列几个：

1)	领导和管理者的投入不够，只有口头的承诺（Commitment），没有实际的行动和参与（Involvement）。
2)	领导和管理者无法领会精益生产带来的力量，所以对精益生产的支持和投入不能持久，无法塑造大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
3)	领导和管理者没有正确地认识精益生产，把精益视为一个项目，追求立即的成果，不知道精益是没有终点结束，只有持续改善和追求卓越的『精益之旅』。
4)	领导和管理者只注重形式上的培训忘了改造人的思想与心态。
5)	领导和管理者过于完美，忽略了速度有时候比完美更重要，尤其是在导入阶段。
6)	领导和管理者执行的过程过于繁琐，囿于条款，不知变通，缺少良好的方法。
7)	领导和管理者缺少有效的监督考核机制，没人监督也没有监督方法。

　　所以，一个企业是否有执行力完全看经营领导者的行为。『执行力』的作者包熙迪和夏蓝认为执行力是领导和管理者必须亲力亲为的事，也是最重要的事。他们认为领导人的七大重要行为如下：

1)	了解你的企业和员工。
2)	坚持以事实为基础。
3)	树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
4)	后续跟踪。
5)	对执行者进行奖励，论功行赏。
6)	传授经验以提高员工的能力和素质。
7)	了解自我。

在上述七项行为中，领导者应该找出驱动员工执行的『驱动力』，而这驱动力能使全体员工在精益生产系统中确实执行标准化。我认为『方针管理』可以协助领导和管理者树立明确的目标和实现目标的先后顺序，『查检表』可以协助领导和管理者后续跟踪，两者都是很好的工具。

『方针管理』在『精益思想』的书中有被提及，他们认为『…..价值流管理者们需要应用策略部署发布法决定首先进攻那一种浪费。』国内把『方针管理』翻译成『策略部署发布法』。可惜的是，很少有实践精益生产的企业把『精益生产系统』和『方针管理』两者连在一起。我认为建立『方针管理』的机制会是精益生产的成功关键因素之一，这会是第三部分的重点。

『检查表』是落实执行力最简单有效的工具。对于精益生产系统应该具备那些标准作业，员工执行的程度如何，若是能在一张检查表中，由领导和管理者去追踪核实，我相信导入精益生产系统的速度必定能够加速。表2-5是精益生产系统的行动计划表，可以依照这计划表核实其行动计划是否准时完成，是否各个项目有标准作业等。

表2-5：精益生产系统计划表