第一部分　　精益生产的历程

第1章　　丰田生产系统的历史

精益生产是源自于丰田生产系统，我们欲了解精益生产，我们需对丰田历史有一概括的认识。本章节的目的就是让读者走过丰田的历史，认识丰田生产系统和精益生产系统，以及了解丰田生产系统除了看板、拉动、及时生产（JIT）外，还有全面品质管制（TQC），全面品质管理（TQM），和丰田文化中对员工、国家和社会奉献的承诺。

一．丰田佐吉：丰田自动织布机制造所创立者，丰田汽车的前身

丰田佐吉生于1867年的静冈县，从小跟随父亲学习木工技能。21岁时，因为看到奶奶织布断线而使织布产生瑕疵，便下决心要解决这个问题，而萌生改良织布机的想法。24岁时研发出『丰田式木制人力织布机』，取得了日本国家专利。之后陆续开发出其它新型织布机，并且取得了多项日本国家专利。1896年，丰田佐吉发明了『丰田式气动织布机』，那是日本有史以来第一台不需依靠人力的自动织布机，而且与以往的织布机不同的是，可以由一名挡车工人同时监管3至4台机器，极大地提高了生产能力。

丰田佐吉在他的一生当中取得了84项专利并创造出35项最新实用方案，大家称他为『发明王』。1924年，佐吉发明了G型自动织布机，它在断线时会自动停止，这就是日后丰田生产系统的两大支柱之一的自働化 （人工智能）。1926年，丰田自动织布机制造所正式成立，也就是现在的丰田自动织布机株式会社。

丰田佐吉毕生热衷研究，并且把他的一生都奉献给了织布机的发明。但是丰田佐吉表示，当初进行这些研发，都是为了对国家与社会有所贡献。他的言行在他过世后五年，由女婿丰田利三郎（丰田汽车第一任社长）和长子丰田喜一郎（丰田第二任社长）整理成『丰田纲领』如下，至今仍然影响着丰田集团。

1. 丰田纲领

1)	上下一致，至诚从业，产业报国。
2)	致力研究创新，引领潮流。
3)	质朴刚毅，戒慎华美。
4)	发挥温情友爱精神，缔造家庭优良门风。
5)	尊重信仰，力行报恩感谢的生活。

• 丰田纲领从此成为丰田汽车公司的基本理念，倡导产业报国和造福众生的崇高理念，建立长期目标，成为负责任的企业公民。到了1992年，丰田章一郎任社长期间，丰田汽车公司以丰田纲领为基础，制定了丰田的基本理念。

2. 丰田的基本理念 （1992年1月制定）

1)	用脑和才干创建产业。
2)	好的产品好的想法，不断推陈出新。
3)	农民精神，淳朴而勤劳。
4)	顽强不屈的坚忍斗志。
5)	自力更生，独立自主的经营。
6)	团结一致，实现共赢。
7)	人才培育，提高素质。
这个基本理念顺应时代变化，于1997年4月再修订如下：
1)	遵守国内外的法律法规，通过公开和公正的企业活动成为国际社会所信赖的企业公民。
2)	遵守各国和各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展做出贡献。
3)	以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而努力不懈。
4)	在各个领域中不断地研发出尖端的科学技术，提供能满足全球客户需求和充满魅力的产品和服务。
5)	以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
6)	通过全球化的创造性经营，努力实现与社会的协调发展。
7)	以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

二．丰田喜一郎：丰田汽车的创立者

丰田喜一郎是丰田佐吉的长子，出生于1894年。毕业于东京帝国大学后即进入父亲的丰田纺织厂工作。1921年与妹婿丰田利三郎视察欧美产业时，深深感到未来将是汽车的时代，这便是丰田喜一郎的汽车制造梦的原点。晚年的佐吉认为，汽车将比织布机更能贴近人们的生活，可以为世间带来更大的贡献，因此，他鼓励丰田喜一郎能够进入这个新的事业领域。

1930 年，丰田喜一郎在丰田自动织布机制造所中成立了汽车研究室。1933年，研究室晋升为汽车部。1935年8月，制造出丰田汽车公司的第一辆G1型试制汽车。1937年8月，汽车部脱离丰田自动织布机制造所，正式独立成为丰田汽车株式会社。第一任社长由丰田利三郎担任，丰田喜一郎担任副社长。丰田喜一郎于1941年才开始担任社长。

在1930年代，美国的生产力大约是日本的十倍左右。对于丰田喜一郎而言，若要与欧美先进国家竞争，必须要提高生产力和有降低成本的特殊方法。其中一个着眼点就是『及时化生产』，其创意源自于美国超级市场，也就是在需要的时候，取得必要的东西，生产必要数量的产品。1938年在日本举母市丰田工厂落成典礼时，丰田喜一郎特别地强调及时化生产（Just in time）；自此，及时化生产成为丰田生产系统的起点。之后，及时化又结合了大野耐一的『看板生产方式』而确立形成『丰田生产系统』。

大野耐一于1932年进入丰田纺织公司，于1943年调至丰田汽车公司。1945年战争结束后，大野耐一从丰田喜一郎接下了『三年内追上美国』的任务，致力于生产的改革，其中包括了看板生产方式，自働化，观察现场现物和对观察对象重复问五次为什么，消除七大浪费和定义利润的概念如下，此种定义有别于成本加上利润等于售价，致力于成本的降低。

旧的定义：成本 + 利润 = 售价
新的定义：售价 - 成本 = 利润

1949年，日本政府为了达到财政平衡，大幅提高企业的税金，许多公司因而被迫倒闭，丰田汽车也陷入了危机。员工对于工作保障感到不安，因此，丰田汽车工会于1950年4月开始罢工，要求社长遵守终身雇用的约定。但是，丰田汽车公司贷款的银行要求丰田必须采取3个措施，（1）缩编人员，（2）产销分离与（3）减产。结果，社长丰田喜一郎与高阶主管们决定与被裁撤的员工同进退而辞职，社长由石田退三接任。但是，这次事件奠定了丰田两种制度：
　　第1， 终身雇佣。
　　第2， 工人工资随着在公司的工作年资而同步增长，不与工种挂钩。

在这两种制度下，工人自然地将本身的利益与公司的利益结合在一起，毕生为公司努力工作。而公司也将工人视为公司最宝贵的资产，对工人不断地进行培训以提高其技能，让工人发挥他们的潜能和主动性。1952年因韩战军备需要，提振了日本产业景气，丰田汽车公司的重建因而出现曙光。

三．丰田的品质基因

丰田之所以成为今日的丰田，绝不是靠着丰田生产系统（TPS - ToyotaProduction System）一项而已。丰田汽车公司实质上是集经营组织、制造、研发和供应链四个环节形成的系统模式。经营系统可分为营运组织的『经营机能系统』与制造产品的『生产机能系统』两个子系统。生产机能系统又可进一步分为『新产品开发流程』和『生产流程』，而生产流程就是『丰田生产系统』的对象。

而且，历任社长的思想和价值观有如基因般地遗传下来。例如，在丰田至今还时常将丰田佐吉与丰田喜一郎的话套装起来用，虽然下面的这些话语已经经过了六十年以上的岁月。

丰田佐吉：

『致力于研究与创新，引领潮流。』
『若没有实行完全的营业性试验，则不可将其问世。』

丰田喜一郎：

『调查和研究客户的需求，将其反应在产品上。』
『要透过生产系统的监督来改良产品。』

全面品质

由上面的言语，我们就可以知道丰田佐吉和丰田喜一郎所谈的就是品质的精神和满足客户需求的方法。现代丰田的品质是由丰田佐吉的精神和丰田喜一郎的方法相互融合运行的结果。由下表1-1的丰田重要大事记可知，丰田汽车公司于1961年社长中川不器男时代，导入全面品质管制（TQC）。全面品质管制活动的对象，除了品质管理，还包括成本、人事、事务、情报 等的重要经营机能在内，成为全面性经营机能的活动。同时，透过1965年对戴明奖的挑战和获奖，建立起丰田独特的经营系统。

表1-1：丰田重要大事记

TQC其实就是全面的品质管制，如何透过员工的素质和态度来满足客户的需求和期望，进而使公司持续成长达到股东的要求。所以就TQC的范围来说，『人才培育』是其根本。同时，在丰田主体的周边还有『零件供应商』和『贩卖代理店』，他们是丰田的合作伙伴，必须与丰田同时成长。于是丰田汽车公司在1969年制定了『丰田品质管理奖』，为供应商提供一个易于设定的努力目标。

1995年丰田汽车公司的工厂只有26家，十年后就达到了63家。在快速扩张的同时，丰田如何保持品质是其重要关键的工作。丰田汽车公司的基石是产品品质，也就是制造出最好品质的汽车和不断提高汽车的品质。丰田的精神是对品质近乎疯狂的追求，丰田公司的东京总部大厅中挂着三张巨幅照片，一是丰田创建人，二是现任社长，三是戴明博士（并且更大）。 可见丰田对品质的重视程度。

戴明奖是世界三大品质奖项之一，另外两个是美国国家品质奖和欧洲品质奖。戴明奖创始于1951年，是为了纪念已故的戴明博士，他为日本战后统计品质控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了品质基础，正是在这个基础之上，日本的产品品质才能达到今天被世界广泛认可的水平。戴明奖的获奖条件是在规定的年限内，通过运用全面品质管理和持续改善使企业或组织获得与众不同的成就。

日本戴明奖委员会于1998年6月对全面品质管理的定义进行了修订，修订后的主要内容为：全面品质管理是整个企业组织的操作系统，在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动，它使组织可以在适当的时间和价格上提供给客户满意的产品和高品质水平的服务。其中：

『系统活动』是指组织为了达到自身的目标，有强而有力的领导和指导，有明确的中长期目标和战略以及适当的品质政策和策略。

『整个企业组织的操作系统，在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动』是指组织中的所有部门人员的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织制定的目标。这一目标是以品质保证系统为核心，其它综合管理部门如成本、送货、环境、安全等部门积极参与达成的。为了体现对人的尊重，鼓励公司在维护他的核心技术、速度和活力时开发人力资源。公司保持并且不断地改进工作程序和运转过程，同时还使用了适当的统计技术和其它品质管理的工具。公司还根据实际情况，按照PDCA（计划、执行、检查、改进）循环对业务进行管理操作。公司还利用适当的科学方法和信息技术重建他的管理系统。

『公司目标』是指通过持续稳定地满足客户要求，来保证长期而适当的利润。同时还包括员工、社会、供货商及股东的收益不断的提高。

『提供』是指生产者将所从事的产品和服务提供给客户的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、检查、订货、销售、市场、安装、维护、售后服务及回收等。

『产品和服务』包括制造性的产品（成品、零部件和材料），系统，软件，能源、信息及其它所有能够为客户带来价值的东西。

『品质』指有用性（功能和心理两方面）、可靠性和安全性。同时还必须考虑到可能影响到的第三方，如社会、环境及子孙后代。

『客户』包括购买者，也包括使用者、消费者和受益者。

持续改善不是轻易就能获得的。没有那一个组织仅仅依靠解决其它人提出的问题就能获得卓越的成绩，他们需要自己思考，建立自己的崇高目标并为这些目标而努力。在这样的公司中，戴明奖被视为一种改进和执行公司变革的工具。

1970年，在戴明奖再次审查中被认为优秀的企业，日本科学技术联盟决定授予『日本品质管理奖』，而丰田汽车公司是荣获『日本品质管理奖』的第一家企业。1995年，日本科学技术联盟将全面品质管制（TQC）更名为全面品质管理（TQM），同年，丰田也引进了TQM。

四．丰田模式2001

2001年以后，丰田汽车公司很少提及丰田生产系统（TPS），代之以『丰田模式』（The Toyota Way）。2001年，张富士夫任社长期间，颁布了『丰田模式2001』，这是丰田人不能轻易更改的企业文化手册。丰田模式的两个支柱为尊重个人与持续改善，与丰田生产系统的自働化与准时化两个支柱不同。明显地丰田模式2001从丰田生产系统的『工具』和『系统』转 变成为以『文化』为主的模式。而2001除了表示这丰田模式是在2001年颁布的，也表示了丰田模式和丰田文化不是一成不变的，它将随着年代有所更新。

在图1-1的『丰田模式2001』版本中，丰田公司将其成功管理模式概括为尊重个人和持续改善两大支柱和五个核心理念体系：尊重、团队精神、挑战、持续改善和现场现物。这是丰田人的行动方针，它告诉了丰田人应该具有的共同价值观、做事的方法和积极挑战未来的方向。

图1-2所示的『丰田模式2001』，所谓尊重个人，就是使工作中的每一个人充分发挥能力，接受符合本身的评价和报酬，并且不要从事浪费或没有附加价值的工作。这也揭示了丰田汽车如何让农民企业帮助自己成为一个世界级的卓越企业。

所谓团队精神是要求企业每位员工在工作中，不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则是根据业务的关系来划分并，不是完全依照行政组织来划分。团队成员强调一专多能，要求能够熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员中的个人工作业绩受团队业绩的影响，所以团队工作的氛围是信任 的。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

团队工作法是丰田组织人员方面的一个重要特征，强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。

持续改善是丰田汽车公司的核心思想，要求经营领导和员工能接受挑战，追求尽善尽美，建立一个学习型的组织。在改善的态度和方法上，要求员工必须亲赴现场、观察现物，关注结果的实践主义。

丰田模式2001

丰田汽车公司在新世纪推出『丰田模式2001』是有着深层次的考虑。在此之前，丰田汽车公司是行业的跟随者，它急需向行业领导者转化，必须提出行业的标准与发展方向。因此，丰田汽车公司在这方面需要做好几个平衡：
　　第1，短期目标与长期目标。
　　第2， 成为日本的企业与全球化的企业。
　　第3，丰田城的制造文化与美国的设计文化。
　　第4，丰田老员工的谨慎与年青人的自信。
　　第5，渐进的提高与突破性的创新。

同时，丰田汽车公司必须生产全世界最好的汽车、为全球客户提供最新的产品、以最低的成本制造出产品和通过最好的渠道销售给顾客。为此，丰田需要做的就是提高产品的品质，持续降低成本。这意味着开发人力资源成为丰田汽车公司的重点中的重点。

丰田汽车公司并非生产低成本的汽车，而是以最低的成本生产所有的汽车。身为行业的跟随者，低成本战略非常重要。但是，身为行业的领导者，更多考虑的是增加产品的附加价值。为此，丰田于2005年4月启动了『价值创新计划』（Value Innovation Program）。它要从根本上思考汽车各模块的功能是否能够为客户创造价值，对于不能创造价值的零部件要除掉，避 免造成客户的浪费。丰田『价值创新计划』的目标，是要将现有的零部件成本减少50%。丰田的途径不是直接降低部件供应商的价格，而是通过与供应商和各个部门的共同努力，将成本降低，为客户创造更多的价值，从而强化丰田及其供应商的竞争能力。

丰田『价值创新计划』是回归丰田的初衷。正如大野耐一在其1978年出版的『丰田生产方式』中所写：消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。降低成本只是企业的手段，创造客户能接受的价值才是根本。

虽然丰田汽车受到金融风暴的影响，2009年1月，丰田汽车公司公布了二次大战以来的首次亏损。并且，丰田汽车公司于同年发生了丰田汽车召回事件，社长丰田章男亲自到美国国会的听证会上致歉，并且承认错误。但是，我们相信丰田生产系统（TPS）仍然是现阶段最好的生产方式，值得学习的生产模式。丰田汽车公司目前出现的问题不是在丰田生产系统这个模式，而 是在『人』- 在全球快速扩充之时，身为日本的企业与全球化的企业，丰田城的制造文化与美国的设计文化，丰田老员工的谨慎与年青人的自信，它们之间的平衡似乎出现了问题，我们也可引以为鉴。

在『丰田模式2001』中，张富士夫社长就曾经这样写到：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不苛责个人，而是采取改正行动，并从每次经验中学到的知识，在组织内广泛地传播。学习是一种持续的和遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享这知识。而这正是丰田的精神 和文化。