第三部分　　建立精益生产的成功关键因素

第12章　　全面品质管理

　　很多人对精益生产系统有错误的认知，认为精益生产系统只是适合于生产现场的制度、适合于短期和中期执行、是一套执行工具、管理方案和成功的具体秘方。而事实上，衍生于丰田生产系统的精益是：

1)	一贯的思维模式，不是方案或秘方。
2)	全面管理原则，不单单只是适合生产现场。
3)	着重全面客户满意度。
4)	团队合作与持续改善的环境，逐渐演进改善，永远追寻更好的方法，不是短期和中期的改善工具而已。
5)	有组织的、有纪律的工作场所，在流程中建立品质管制。

以上的陈述与全面品质管理的内涵是一致的。我们看丰田汽车公司的历程，1961 年导入全面品质管制（TQC），1965 年荣获有品质桂冠之称的『戴明奖』，1970年荣获日本国家品质奖，于1995年再次导入全面品质管理（TQM）。我们可以说丰田汽车公司的丰田生产系统（TPS）的成功其实是建立在『品质』的基础上，有品质内涵在里面的。

我把全面品质管理列入精益生产系统的成功关键因素，因为有了全面品质管理（TQM）的基础能使我们在成功切入精益生产系统时具有优势。很多人忽略了丰田的『精益之旅』其实也就是『品质之旅』，我在这章节再次提醒『品质』在精益生产系统的关键性。表3-1 是一个简单的品质历程，从1939年统计品管开始，一系列的品质概念、手法、工具和系统随着时代的进步和客户的需要逐渐演变发展出来了。

表3-1：品质历程

1951年日本颁布戴明奖到2001年中国设立了中国国家品质奖已经50年了，在这一段长达半世纪的时间，世界不断地在运转，而我们幸运地在1992年邓小平南巡之后大步往前赶，我们一下就接触了全面品质管理、6标准差、精益生产和一些进步的管理知识，人家打下的基础和走过的历程，我们没有时间停下来思考，是否我们有必要先『蹲马步』再起跳。表3-1可以提示我们是否越过了什么。

我们可以把表3-1的品质历程分成下列几个阶段。

我们可以得出下列的3个结论：

1)	中国在1978年改革开放，在1992年全面开放，即使我们从1978年看来，我们还是越过了许多基础的东西，例如：抽样检验、统计品管、品质改善活动所需的工具和方法、设计品质、可靠度工程、价值工程、流程管理和全面品质管制等。这也就可以理解国内的工厂，他们用这些品管的工具和手法是不熟悉的，甚至是陌生的。
2)	丰田生产系统的演变是随着这品质历程而进步的，而他们甚至可以说是品质的先驱，例如丰田汽车公司是1961年就导入全面品质管制。
3)	上面的系统是由下面的基础堆积起来的，没有下面的基础，全面品质管理、6标准差或精益生产系统是无法像丰田一样运行的。

丰田汽车公司历经了半个世纪以上，丰田生产系统也已运行顺畅，但是丰田还是于1995年再次导入全面品质管理。我们可以看看全面品质管理有那些要求就可以更清楚知道现在丰田生产系统除了及时生产和看板拉动外还涵盖了什么。

全面品质管理的定义

　　全面品质管理（TQM）起源于20 世纪50 年代的美国，当时称为TQC，由品管大师费根堡在1961年所写的『全面品质管制：工程与管理』中正式提出。费根堡是国际品质系统（IQA）的创始主席；曾担任通用电气（GE）生产和质量管理经理10年，之后转任通用系统公司总裁；还曾担任国际质量学会第一任董事长，美国品质管理协会两任主席和一任董事长，参加美国国家品质奖励基金的第一届监督委员会。他从品管组织、品质成本以及品质系统进行分析，强调品质管理有四大工作：

1)	新产品设计管制，是今天我们所熟知的设计品质，是指对产品成本、性能、可靠度品质做预先审慎规划的工作。
2)	进料管制，是指在最经济的条件下，确保原物料进厂时即符合规格标准，包括有关原物料的接收、储存以及检验的工作。
3)	产品管制，是生产线上的流程管制，是第一线品质管制工作。
4)	变异管制，是针对任何不良产品发生原因的追踪与改善工作。

全面品质管理在20世纪60年代、70年代在日本发展为『全公司品质管制（CWQC）』，由品管大师石川馨在1972 年他所著的『日本式品质管制』一书中正式提出。石川馨认为品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质，所以品质不只是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质。

石川馨指出品质始于教育也终于教育，而品质教育必须做到200%以上。品质责任是每个人的责任，因此，人力品质能否提升是影响品质成败的关键。所有的领导者，必须严格要求员工接受教育训练，并且自己亲自参加。透过教育，培养员工强烈的品质意识、一致的品质目标；透过教育，训练员工具备系统性的思考习惯和科学分析的能力，同时，拥有尊重人性、共存共荣和市场导向的观念以及了解管理的价值。

全公司品质管制（CWQC）发展至今，形成了品质管制诊断、品管圈、方针管理、日常管理和机能别管理的五项品质管理活动内容。石川馨强调公司的每一个员工都要具备PDCA的能力，不断自力提升品质，而且同时必须通力合作。

到了20世纪80年代末及90年代，全面品质管理（TQM）才在美国正式命名与定义，并得到了进一步的完善和发展，形成了以『产品、流程、组织、领导、承诺』五大支柱为特点的TQM。产品是组织目的与成就的焦点，流程是组织实现产品的基石，流程中忽略了品质，产品本身就没有品质可言；流程是由组织执行的，且流程的品质必须视组织是否健全而定，合理的组织及其分工是流程品质的保证；组织的健全，有赖于正确的领导；产品、流程、组织、领导都要有基层的承诺作为支柱。产品、流程、组织、领导与承诺五大支柱中，只要有其中任何一支支柱变得脆弱，其余的支柱也会跟着垮下。

全面品质管理的定义有很多，我们从字面上去解释如下：

戴明奖定义全面品质管理是一组有系统的活动，由全公司的员工有效率和有效益地执行达成公司的目标，目的是在适宜的时间和价格上，提供有品质的产品和服务让客户满意。

美国国防部将全面品质管理定义为：全面品质管理是一种哲学也是一系列的指导原则及其运用，其代表一个持续改善企业之基础。它运用人力资源及衡量方法，改善企业所提供的材料和服务，组织内所有的流程，和客户对现在和未来需求的符合满意度。其整合了管理技术、现行改善之成果、以及在持续改善过程中所有的技术工具。

美国品管学会将全面品质管理定义为：透过客户满意达到长期成功的一项管理方式。全面品质管理基于企业全员参与所从事之流程、产品、服务及文化之改善。全面品质管理使企业之全员及社会受益。

实施此种方式之手法可以在品管大师克劳斯比、戴明、费根堡、石川馨及朱兰的理论中可以找到。

　　国内百度百科的定义是：全面品质管理是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以品质为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。 全面品质管理的核心价值有3个：

1)	客户满意：客户是提供产品的接受者，是组织内部的，也可以是组织外部的。
2)	附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
3)	持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系。

　　全面品质管理实施中，常用的管理工具与技术有：

• 方针管理
• 强势、弱势、机会和危机综合分析法（SWOT分析法）
• 标杆比较法（Benchmarking）
• 品质机能展开
• 实验设计
• 同步工程
• 工作流程分析
• 品质成本
• 小组改善活动
• 戴明循环（PDCA循环）
• 脑力激荡法（Brain Storming）
• 名目团体法（Nominal Group Technique）
• 时间管理
• QC手法（层别法、查检表、柏拉图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图）
• 新QC手法（亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭形图法、过程决策程序图法、矩阵数据解析法

美国国家品质奖

在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对 这种情况，美国前商业部长马可姆·波里奇先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立『美国国家品质奖』的建议。它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家品质改进法案，创立了以他的名字命名的国家品质管理奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。

美国国家品质奖的核心是『定点超越』，分两步进行：第一步，分析自身企业与历史同期相比，进步了多少，它能够激励自身企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把自身企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。

　　美国国家品质奖的设立有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品品质，提高生存、竞争的能力。自从1987年美国国家品质奖被写入美国公司法以来，它为美国企业提高竞争力做出了重要的贡献。所以，它的目的包括了下列3项：

1)	使企业提高品质意识，并充分体认品质的重要性。
2)	使企业不断改进品质，提高生产力，以符合市场对品质的要求。
3)	传播品质管理成功的经验，表扬品质管理卓越的企业。

美国国家品质奖的建立，为国家品质奖励制度的兴起和发展奠定了基础。目前，全球近60个国家和地区相继设立了国家质量奖，其中以戴明奖（日本）、美国国家品质奖和欧洲品质奖（欧盟）最为著名，是目前世界三大品质奖项。实践表明，在诸多国家的品质奖中，美国国家品质奖最具典型性和代表性，在世界上影响巨大，堪称楷模，早已成为包括欧洲、澳大利亚、巴西、瑞典、加拿大、印度、日本、及我国质量奖的仿效对象。

美国国家品质奖的核心价值和概念

　　美国国家品质奖的条款是以核心价值和概念为中心，往外建筑系统架构和衡量评比，如图3-7。美国国家品质奖的核心价值和观念是：

1)	有远见的领导 。
2)	客户驱动的卓越绩效 。
3)	组织与个人学习 。
4)	增进员工与伙伴的价值 。
5)	组织灵活机敏精益的。
6)	专注于未来。
7)	创新管理 。
8)	事实管理 。
9)	社会责任 。
10)	专注于结果与创造价值 。
11)	系统观点。

美国国家质量奖评分标准框架自1988 年建立以来，曾于1992 年和1997年作了两次重大修订，而其评分细则和分值分配则几乎年年有所变动和改进。早期的美国国家品质奖是着重在生产制造，现在已经涵盖了各行业。它的核心价值、架构和条款也融入了ISO9000、精益思想和6标准差的精神。下图3-8和表3-2的美国国家品质奖的架构、条款和评分表是摘录于2009-2010的版本，我们从它的架构和条款可以了解全面品质管理的范围、驱动力、做法和评比。截至目前为止，大家认为美国国家品质奖的条款是全面品质管理最完备的规范。

美国国家品质奖的架构和评比

美国品质奖的架构分成7大项，总分是1000分，如图3-8，挂号内是各个大项的分数。我简单分成3个部分，驱动力、系统和结果。领导统御是驱动力，驱动整个企业实践全面品质管理。初期领导统御项目占了95分，但是现在占了120分，把领导统御的权重加重，是因为领导统御在推动和实践全面品质管理中扮演了是否成功的关键因素。

系统部分有5项包括了策略规划、客户与市场、衡量、分析、知识管理、人力资源和流程管理，总分430分。各项应该制定作业标准程序，并且展开至全公司。结果部分占了450分，必须有显著的改善和优于竞争对手的成果才能取得高分，也就是公司必须用到标杆比较法（Benchmarking）。

领导统御、策略规划和客户和市场为关注焦点三项内容组成的领导板块，以及由以人力资源为重点、流程管理和企业成果三项内容组成的成果板块之间的互动，是实施以客户和市场为关注焦点的战略和措施计划的基本保证。而衡量、分析和知识管理则是确定策略的依据，是全面实现标准要求的重要手段。

美国国家品质奖的各项条款没有特别要求方法和工具去实现它的规范，它的目的是获奖的企业有自己发展的品质管理系统、方法和工具，可以传播品质管理成功的经验给业界。所以我们可以看到获奖的企业包括了1988年的摩托罗拉（6标准差）、1989年的施乐（标杆比较法）、1993年的德州仪器（流程管理）等，都有他们自己独特的方法去实施全面品质管理，进而获得巨大的成就。表3-2是各个小项目的配分，提供参考。

表3-2：美国国家品质奖条款和评分表（2009-2010）

大 项	小项目	配 分	合 计
1.领导统御	1.1组织的领导	70	120
	1.2公共责任与企业公民	50
2.策略规划	2.1策略发展	40	85
	2.2策略展开	45
3.客户导向	3.1对客户的承诺	40	85
	3.2倾听客户声音	45
4.衡量分析和知识管理	4.1绩效衡量、分析和改善	45	90
	4.2 信息、知识和信息技术管理	45
5.人力资源	5.1对人力资源的承诺	45	85
	5.2 人力资源的环境	40
6.流程管理	6.1系统	50	85
	6.2 流程	50
7.企业成果	7.1产品成果	100	450
	7.2 客户导向的成果	70
	7.3 财务和市场的成果	70
	7.4 人力资源的成果	70
	7.5 流程效益的成果	70
	7.6 领导统御的成果	70

1.	领导统御这项条款中包含2个小项，共120分：
	1)	组织的领导 （70分）- 表述了高层领导应该要确立公司的价值观、发展方向和绩效期望，组织各层次员工投入品质活动和创造良好的持续改善的环境。
	2)	公共责任与企业公民（50分）- 表述了经营领导要加强公司对公共责任的履行和道德行为规范的遵守，竭尽企业公民的义务。包括社会责任、社团活动参与和环境保护方面的贡献。
2.	策略规划这个项目占了85分，由策略制定和策略展开两个方面组成。要求公司要展开、沟通、执行和改进公司的战略方针和战略目标的，以达到公司业绩的最佳化和提升公司的竞争地位。
3.	客户导向这个项目占了85分，要求公司必须具有足够的能力了解客户和市场，满足客户的需求和期望，以及通过客户获得市场信息和协调供需关系，达到扩大市场和提高信誉的目的。
4.	衡量、分析和知识管理这个项目占了90分，要求公司要有效地利用、分析和改进数据和信息，包括内外部的品质信息、行业和市场信息，以用于组织绩效的测量和评价。
5.	人力资源这项条款占了85分，强调以人为本的原则，包括了对人力资源的承诺和人力资源环境两个小项：
	1)	对人力资源的承诺（45分）- 要求公司必须计划和进行人力资源开发，诸如教育培训、员工参与、权益维护和满意程度，谋求人员最大潜力的充分发挥。
	2)	人力资源环境 （40分）- 要求公司提供足够的人力资源和员工能力完成公司的任务，以及提供一个安全，有保障和相互支持的工作氛围。
6.	流程管理这个项目占了85分，要求公司必须设计一个系统流程，定义、管理和不断地改善关键流程，提供客户所需的价值，同时能应变公司的紧急状况。
7.	最后一项是企业成果，占了450分。评价公司在经营方面的绩效和改善的成果，包括财务、市场、以顾客为关注焦点所获得的业绩和人力资源运用的成果，以及组织的运行和操作有效性方面的成果。

戴明奖

　　目前戴明奖是颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：

1)	对全面品质管理的研究取得杰出成绩。
2)	对用于全面品质管理的统计方法的研究取得杰出成绩。
3)	对传播全面品质管理做出杰出贡献。

获奖条件是在规定的年限内通过运用全面品质管理使组织获得与众不同的改进。

戴明奖定义全面品质管理是一组有系统的活动，由全公司的员工有效率和有效益地执行达成公司的目标，目的是在适宜的时间和价格上，提供有品质的产品和服务让客户满意。

定义中的『公司的目标』是指经由一致的和持续的客户满意保证公司能长期获利和成长，提高员工满意度，所得利益给股东、事业伙伴和社会。

　　戴明奖中认为实施全面品质管理的内容包括了下列几项：

1)	方针管理。
2)	人力资源管理。
3)	信息管理。
4)	标准化。
5)	品质管制活动包括：
	A	新产品开发。
	B	品质保证。
	C	成本管理。
	D	数量和交期管理。
	E	安全管理。
	F	市场管理。
	G	环境管理。
	H	H. 其他。

　　企业运行全面品质管理的成效，戴明奖按以下四项标准予以评定：

1)	效益性 - 是否有效地达成目标。
2)	一致性 - 全公司是否一致。
3)	持续性 - 是否从中期或长期的方向思考或运行。
4)	全面性 - 是否各个部门都参与。

下面的图3-9和表3-3是戴明奖的架构和条款：

表3-3：戴明奖条款和评分表（2009-2010）

大 项	小项目	配 分	合 计
1.经营管理政策和展开	1.1 政策目标	10	20
	1.2 政策目标的展开与执行	10
2.新产品开发和流程创新	2.1新产品开发和流程创新	10	20
	2.2 新产品和创新流程的成果	10
3.产品和流程的维护和改善	3.1 日常管理	10	20
	3.2 持续改善	10
4.管理系统	品质、成本、交期、安全等	10	10
5. 信息分析和IT应用	从市场和内部收集数据资讯	15	15
	有效利用统计和IT技术
6. 人力资源开发	计划地教育和开发人力资源	15	15
	有效地改善产品和运营品质

比较图3-10的戴明奖和美国国家品质奖，我们可以总结下列几点：

1)	两个奖项都特别强调领导在全面品质管理和追求卓越中的关键作用。企业的经营领导在追求卓越的品质经营过程中具有非常重要作用，其作用不是在具体的管理工作，更不是被动地处理紧急问题。经营领导是要运用权力和影响力引导和影响全体员工，按照企业战略目标要求努力工作的过程。
2)	领导的职责主要在四个方面：制定组织的战略、方针、体系、方法；创建以客户为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。最高管理者是企业的核心，是企业的高层决策者、有力推动者和执行者。领导对企业的生存与发展起到决定性的作用。
3)	两个奖项的共同点还在于人力资源开发、数据分析和流程管理。
4)	戴明奖和美国国家品质奖的企业都有实施『方针管理』，这也是经营领导为实现公司的远景和目标最好的工具，同时也是导入精益生产最好的驱动力。
5)	全面品质管理过去曾经被批评无法得到巨大有效的改善和经营成果。所以美国国家品质奖的架构中有别于戴明奖的是强调客户满意和企业经营结果。戴明奖的架构还是着重于品质管理和流程管理，还特别凸显新产品开发和IT的应用。
6)	品质奖的架构是以涵盖面筑起，从经营领导、策略规划、客户市场、人力资源、流程管理等，而丰田生产系统、精益生产或6标准差是以系统、方法和工具为模式。
7)	导入精益生产系统学习精益生产的方法和工具，同时也需要考虑它的品质基础包括了生产物流和信息流的品质，以及涵盖的层面，尤其是员工的附加价值方面。这些都是精益生产系统是否成功运行的关键因素。