第二部分　　建立精益生产的步骤

第6章　　步骤2 现场改善的基础

丰田汽车公司的及时化生产（JIT）是5S，加上流程作业、平准化和标准化一个一个堆积起来的。而5S是精益生产系统的基础工作，是起点，也是持续改善和可视化管理的基础。所以，建立精益生产系统的首要工作是把5S做好，才能确保后续导入的流动生产和看板拉动顺利展开。同时，我也把全面生产维护（TPM）列入现场改善的基础，因为机器设备零故障才能确保生产连续不中断。

一．5S

现场5S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场最直接而且是最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。

所谓现场5S管理是一种起源于日本的现场管理方法。1955年，日本的5S宣传口号为『安全始于整理，终于整顿』。当时只有推行前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后来因为生产和品质控制的需要，逐步提出了另外3个S，也就是清扫、清洁和素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本关于5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，由此掀起了5S的热潮。

5S 就是整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个项目，因为日语的拼音均以S开头，简称5S。5S是改善的基础，它的目的是：
　　1) 创造一个明朗舒适的工作环境，提高现场的工作效率。
　　2) 实现目视管理。
　　3) 定物、定位和定量使流程合理化，提高现场的安全性。
　　4) 人造环境，环境育人，养成职工良好的行为习惯。
　　5) 改善企业精神面貌，形成良好企业文化，提高企业形象。

每一个S的定义和做法如下：
1. 整理 （日语是Seiri，英语是Sort）
   定义：将工作场所中的所有物品区分为必要与不必要的，必要的留下来，
   　　　不必要的物品彻底清除。
   实施步骤：
   　　　1) 确定物品是否是必要的。
   　　　2) 确定每件物品的使用频率 - 『优先权清单』如图2-15：
   
   　　　3) 给不必要的物品贴上或挂上红牌，并暂时存放在指定的地点。
   　　　4) 给挂红牌的物品分类，清除那些确实已经无用的物品。
   　　　5) 如果这些工作很费时，制定一个行动计划 。
   附注：
   　　　A 每一个公司的情况不同，使用频率和处理方式也不同。
   　　　B 挂红牌的对象不是人，而是『物』，包括在制品、成品、原物料、设
   　　　　备、模具、桌椅、货架、推车等等。
   　　　C 红牌作战是看得见的整理，时间不宜拖太久。
   　　　D 每年最好有两次全公司的『红牌子作战』。
   　　　E 在5S中，整理和整顿是最重要的，它们是改善基础中的基础。
2. 整顿（日语是Seiton，英语是Set in Order）
   定义：必要的物品分门别类，合理定位；物品依规定的位置放置，摆放整齐，明
   　　　确数量，有效标识；也就是定物、定位、定量和定容。
   实施步骤：
   　　　1) 彻底进行整理后，进行大扫除。
   　　　2) 现场设施的有效配置和布局的合理化使物流顺畅。
   　　　3) 根据使用频率确定最适当的放置位置，定物、定位、定量和定容。
   　　　4) 放置方法宜采用开放式，位置画上规定的区域线和贴上明确的标签
   　　　　 （用彩色标签，使现场更加色彩鲜艳，多彩多姿），实现目视管理。
3. 清扫（日语Seiso，英语是Sweep or Shine）
   定义：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生；保持工作场所干净亮丽，创
   　　　建清洁的现场。
   实施步骤：
   　　　1) 清扫每一个地方和角落，检查『整理』和『整顿』是否彻底进行。
   　　　2) 发现和鉴定污染源（灰尘，油渍，冷却液，泄漏等）。
   　　　3) 分析产生污染源的原因。
   　　　4) 制定计划并安排任务消除污染源。
4. 清洁（日语是Seiketsu，英语是Standardize）
   定义：将上面的3个S实施制度化、规范化，并贯彻执行，保持整理、整顿和清扫
   　　　的效果，提供给员工清爽舒适的现场环境。
   实施步骤：
   　　　1) 制定生产现场维护的5S责任表，并张贴在现场。
   　　　2) 制定并张贴维护指南。
   　　　3) 建立审查程序。
   　　　4) 定期公布并张贴审查结果。
5. 素养（日语是Shitsuke，英语是Sustain）：
   定义：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上增加了安全（Safety），即形成了『6S』，如美国联合技术公司的普惠公司；有的企业再增加了节约（Save），形成了『7S』；也有的企业加上服务（Service），形成了『8S』，有的企业甚至推行『12S』，但是万变不离其宗，都是从『2S』里衍生出来的。

　　　5S是建立精益生产的基础。但是，一般企业的主管面对重要客户来访或参观工厂，要求工厂做好5S，也只是检查物品是否摆放整齐，现场是否打扫干净，忽略了5S延伸至精益生产的真义。我建议：

1. 在整理中，清除不必要的物品时，首先需要了解整理的精益真义是消除身边的浪费；而整顿是从流程合理化展开，合理定位，有效标识，创建易于维持的现场。企业主管视察工厂时，与其检查是否打扫干净，不如检查物品是否定位、定量和定容，因为『三定』做好了，基本上整理整顿也就到位了。同时，『三定』也是我们建立看板拉动时，员工必须遵守的规定。 77
2. 导入精益生产初期，不要好高骛远一步到位地想做好5S。先规划做好3S，第4个S的标准制度和第5个S的员工素养自然地就形成了。
3. 第5个S的素养是很难用言语解释清楚的，我认为无需坚持用素养一词。尤其是在国内的环境，客户通常都要求参观工厂以决定供应商是否有能力保证品质和交期，所以，为客户而存在的概念来布局工厂和整理工厂，将工厂发展成『展示中心』也是一个很好的策略。正如若松义人所著的『丰田式生产力』一书所建议的，第5个S依公司的需要，用下列几个字也是很好的选择，如图2-16所示。
   
   当你选定那一个S作为公司要达到的目标时，员工自然而然地就会朝那个 S的方向去努力。
   
   　1) Smart：优雅、流畅、不同感觉的现场。
   　2) Smile：笑容满面的问候。
   　3) Speed：行动快捷。
   　4) Systematic：合理的、一目了然。
   　5) Sensible：用心的团队合作。
   　6) Service: 服务。
   
   

二．全面生产维护（TPM - Total Productive Maintenance）

TPM中文翻译成『全面生产维护』，是一种以设备为中心，展开改善的制造管理技术，与全面品质管理（TQM）、精益生产（Lean Production）并称为世界三大制造管理技术。

我把TPM放在现场改善的基础上，是因为不间断的流动是创建精益生产的必要条件，而TPM确保机器设备零故障，是确保不间断流动的要素之一。唯有不间断的流动，物品才能依计划生产出来；唯有快速的流动，问题才能浮现出来，产品的品质因而获得保证。所以，TPM直接或间接地满足了客户和员工下列的期望：

1. TPM的历史

TPM自1971年正式诞生于日本，在1989年之前，TPM的焦点放在设备面，主要的重点有5项：
1) 设备效率化的根本改善（以管理者及技术支援者来进行对策）。
2) 建立以作业人员为中心的5S（自主保养）制度。
3) 建立保养部门的计划保养制度。
4) 操作及保养技能的培训。
5) 建立设备初期管理制度。

在1989年之后，TPM的焦点扩增至企业整体面，其重点增为8项：
1) 设备效率化的个别改善。
2) 自主保养制度的确定。
3) 计划保养制度的确定。
4) 设计防错法，和制定初期流动管理制度。
5) 建立品质保养制度。
6) 教育训练。
7) 管理间接部门的效率化。
8) 安全、卫生和环境的管理。

自主保养是由现场的操作人员，以自己的设备自己保养为目的而进行的活动，如清洁、加油、更换零件、简单的修复工作等。计划性的保养是由专职的保养部门负责，包括检查设备、老化复原、故障排除和建立定期维护制度等。目前，世界各国的企业都已经实施TPM，对于生产效率的提升也产生了实质的帮助。

2. 实施TPM的步骤

• 1) 设备分类：重要性在于关注有问题的设备，其造成交期不及时和品质有
  缺陷的瓶颈。
  
  • A类 （极其重要的关键设备）。
    • 对流程十分关键。
    • 仅有一部设备在厂。
    • 如果停机会导致工作停顿 。
  • B类（次关键设备）。
    • 对流程比较关键。
    • 有备用设备。
    • 如果停机会导致工作迟缓。
  • C类（非关键设备）
    • 对流程不关键。
    • 有备用设备。
    • 如果停机对工作影响不大。
      
      
• 2) 清洁设备：执行清洁设备和维修设备时，确保『上锁挂牌』。上锁挂牌的目
  的是为了防止那些进行设备运行维护的员工受到危险动力源的伤害，用隔离
  和锁定危险动力源的方式避免维修人员的伤亡，再配以警示挂牌来警告其他
  人员不能随便操作被隔离的动力源和设备。
  清洁设备的目的是发现问题，改进效能，不仅仅是清洁外观而已实施要点
  如下：
  • A 从清洁到巡查 ，包括下列地方
    • 设备、办公家具。
    • 地板、天花板、墙。
  • B 从巡查到检测，包括下列步骤
    • 确认各项功能完好。
    • 标示问题区域。
    • 记录问题。
  • C 从检测到调整，包括下列步骤
    • 表面修复。
    • 表面油漆。
    • 表面抛光。
  • D 从调整到完善，包括下列步骤
    • 监测 TPM执行的状况。
    • 监测误工的情形。
      
      
• 3) 消除污染源 ：解决设备的污染源，彻底保持清洁。
  目的是根除污染的重复发生。设备故障75%的原因来自于污染物，例如灰尘、
  赃物和碎片以及机器磨损，例如摩擦、过热和润滑不良。
  
  • 实施要点如下 ：
  • A 锁定并阻止污染源。
  • B 尽量延缓变质。
  • C 保持畅通。例如重新布置润滑液的加注位置，设置在常规畅通的区域 。
    
    
• 4) 建立维护的标准：对设备全面生产维护，执行标准化作业。
  目的是确保检测、修理、预防系统和监控设备运行状态有标准可循。
  实施要点 如下：
  • A 建立计划性维护时间表 。
    • 每日、每周、每月和每年的维护时间表。
  • B 立目视管理。
    • 测量目视化，如下图所示 。
      
    • 操作指导可视化。
    • 安全标示可视化。
      
    • 日常巡检：通过/通不过 。
    • TPM协调者：关注趋势 。
  • C 建立操作巡检。
    • 和有经验的人在一起评审设备，遵循制造商的手册和参考其它类似设备 。
    • 决定关键检查点。
    • 建立操作员日常点检清单（不符合的应对措施等）。
    • 做好设备标签。
    • 对检查点拍照 。
    • 更新日常点检表，安全一项永远是重点。
  • D 建立备件清单。
    • 目标是JIT准时交付。
  • E 计算设备总体效能（OEE）。
    
    
• 5) 执行标准作业并持续监控进程（对A类设备统计OEE）。
  • 　　在现在的制造业中，看似良好运作的生产车间实际上并没有以最好的状态进行工作，设备和操作人员的价值存在了很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了总体设备效能（OEE）的概念。OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，计算公式如下：
  • OEE = Overall Equipment Effectiveness总体设备效能
  • = 有效 x 性能 x 品质 （OEE世界级 的水平是大于90%）
  • 有效（Availability）=（计划时间-准备和停机时间）/（计划时间）
  • 性能（Performance）=（理想循环周期x总件数）/（实际操作时间）
  • 品质（Quality）=（生产的合格品数）/（生产的总数）

【范例】

某种设备一天工作时间为8小时，计划停机15分钟，故障停机30分钟，设备调整25分钟，产品的理论加工周期为0.6 分钟/件，一天共加工产品450件，有20件废品，求这台设备的OEE。
根据上面可知：
　　计划运行时间 = 8 x 60 – 15 = 465（分）
　　实际运行时间 = 465 - 30- 25 = 410（分）
　　有效 = 410 / 465 = 0.881（88.1%）
　　理论操作时间 = 450 x 0.6 = 270 （分）
　　性能 = 270 / 410 = 0.658 （65.8%）
　　品质 =（450 - 20）/ 450 = 0.955 （95.5%）
　　OEE= 有效x性能x品质 = 88.1% x 65.8% x 95.5% = 55.4%

一般使 OEE 低于90%有下列六大损失：
　　1) 设备失效的停机（有效项）。
　　2) 准备和调整时间（有效项）。
　　3) 机器空转和调整中断 （性能项）。
　　4) 相对设计速度的减速运行（性能项）。
　　5) 试制损失（品质项） 。
　　6) 过程缺陷和返工（品质项）。