美国电话电报公司（AT&T）于1985年在台湾与中华电信成立合资公司，公司名为『美台电讯』，资本额为4千5百万美元，主要业务是销售、生产、安装和售后服务固网的5ESS交换机。
AT&T曾是全球最大的公司，它的贝尔实验室有七位科学家荣获诺贝尔奖，而且许多品质管理的技术都是由AT&T发展出来的。AT&T的子公司分别于1992年和1994年荣获3次的『美国国家品质』奖，电源系统事业部还荣获过2次的『戴明奖』。美台电讯承袭AT&T的优良传统也于1994年荣获台湾区的『品质奖』。
1996年AT&T分离成3家公司，属于生产制造事业单位的美台电讯归属 于朗讯科技（Lucent）。美台电讯的营业额于1998年为2亿美元，全公司员工约1000人（含工厂员工450人）。
AT&T进入台湾市场时，台湾的通讯设备是受保护的产业，但是在1996年，台湾的通讯设备开放全球竞标，也同时开放民营电讯公司的设立，中华电信公司的采购就不像1996年以前用议价的方式决标了，竞争的压力顿时变得非常的大，必须面对全球通讯产品供货商的竞争。同时，客制化订单的需求也愈来愈多，交货期也愈来愈短，美台电讯想要生存就必须比竞争对手有更好的品质、更快的交货和更低的成本。
从生产制造的角度来看，上述这些竞争力不外乎就要从产品的生产制造方向着手，那时，『精益思想』的书本刚刚上市，『约束理论』的应用渐渐地为人所接受，『3C理论』也渐渐地成熟，但是，我们更多的时候是思考丰田的JIT生产型态，因为JIT追求的目的就是多样少量的生产方式、保证品质、及时生产、准时交货、消除一切的浪费为客户创造最大的价值。
| 1) | 缓冲管理（Buffer Management） |
| 2) | 目标 （The Goal） |
| 3) | 决不是靠运气（It is not luck） |
| 4) | 竟速（The Race） |
在同年的第四季度，美台电讯再度派人到西班牙工厂深度学习时，美台电讯已经显示再造工程（Reengineering）之决心。
| 1) | 机架和单体等金属部件 - 它们是外购件，由供应商直接生产。 |
| 2) | 电路板 - 是5ESS交换机的关键部件也是核心部分，由工厂自制。 |
| 3) | 电缆线和通信线等 - 它们需要用模板集成，由熟练的工人作业才能确保品质，工厂自制。 |
| 4) | 风扇和熔断器等配件。 |
| 5) | 总组装 - 全部是客制化的产品，人工组装。 |
| 6) | 系统测试。 |
下图2-60便是5ESS交换机，正面看得到的部分是两个机架，各有七层单体。上面六层单体各有32片电路板，所以，一个机架装满电路板会有192片电路板。底层单体装的是3个风扇，电路板上层装的是熔断器。看不到的背面是布满了电缆线和通信线等。
美台在1997 年前是传统式的生产方式，生产单位的运作方式是依据美式的功能别生产，分为电路板生产区包括SMD和插件、电路板测试区、机架总组装车间、电缆线预装车间和系统测试区。他们各自生产自己独立的工单，若要完成一套整体的交换机，必须等待各部门『整批』的工作完成后才能依序进行下个步骤，这种批量的生产方式，生产周期很长，每个步骤都浪费了很多的等待时间，交货日期经常拖延很久。下图便是改善前的生产布局。其中OEM区是美台电讯的工厂有多余的产能时，利用工厂的闲置设备和人员在该区接订单生产非主业的产品，如笔记本电脑的组装和测试，来增加工厂的制造贡献。
1997年初利用春节放假时候，工厂布局做了一个重大的改变，将生产单位从批量的生产方式改变为流程式的运作方式。在交换机机架组装部分分为主线与多条副线的生产方式；在电路板组装部分分为快速线 - 专为量大的电路板设计的生产线和混装线 - 专为种类多需要常换线的电路板设计的生产线。以整体的思路来讲，就是要快速的产出客户所需要的产品，并让管理人员能时时刻刻掌握生产状况。总体而言，在生产型态上所做的重大的改变，可以从下面的比较得知改善的部分：
| 改善前 | 改善后 |
| 1) 推动式生产 | 拉动式生产 |
| 2) 批量的流程 | 单件流 |
| 3) 量产的方式 | 少量多样的生产方式 |
| 4) 备有大量库存 | 及时生产JIT |
在工厂布局方面，为了配合流程式的作业方式，做了如下的变更。改善前是功能性的安排，各自独立一个区域，没有相关联性，而改善后形成流程式的生产方式，如下图所示：
交换机并不是标准规格的产品，而是必须依据客户实际需求调整其中的配备，因而如何生产各种不同规格的产品又能缩短生产周期，提高交货的速度实为重要。从生产的流程来看，5ESS机架的总组装是一条主线，假如这组装的速度快而且生产周期短，我们应对客户的多变和交期短的要求就可达到。所以，我们需要尽可能地把这主线上的工序在主线外就事先完成以减少主线的生产周期时间。
我们运用『BTO/BTS』的观念来达到这个目的。所谓BTO与BTS的观念如下：
BTO 就是Build To Order，也就是依订单生产。生产线依据订单生产，完全以客户或后工序为导向生产客户或后工序需要的产品。因此，此种生产模式无法以一定的规格大量生产，也无法预知客户或后工序的需求而预作生产。其优点为生产富有弹性，只生产符合客户或后工序需要的产品，因而不会有多余的库存。
BTS 就是Build To Stock，也就是依存货生产。生产线预知客户或后工序的所要的产品和数量，在实际需求发生之前就生产一定数量的库存，以便随时供给，并可应付突发的生产意外和客户需求的变动。此种生产模式的优点是确保生产线能不间断地生产，准时交货。缺点是当产品规格变更时，往往造成呆料，以及已经投入的材料和劳动力浪费的现象。
基本上，采用 BTO 或 BTS 的方式生产是依据(1) 产品成本、（2）生产周期和（3）客户需求来考虑，其考虑原则如下表：
| 制造成本 | 生产周期 | 客户特殊需求 | |
| BTO | 高 | 短 | 有 |
| BTS | 低 | 长 | 无 |
制造成本高、生产周期短、客户有特殊需求的情况下，需考虑以BTO的方式生产；反之，则较适合采用 BTS的生产模式。
若将交换机的结构予以展开，虽然最终产品的规格变化很多，但仍然可以发现其中有若干组件或半成品是有一致的规格。因此，我们将产品结构中规格一致的部份尽量以 BTS 方式生产，以缩短 BTO 部份的生产时间。
5ESS交换机并不是标准化的产品，因此在组装机架时，必须依照客户的特殊需求做不同的组合。机架组装生产线为一条主线，是机架主体的组装；依照组成的部件分为六个工序，每一个工序都有一条副线，在主线外事先做好预加工或预组装。
主线的生产计划是依照生产排程，放在信封内，因为信封内一起放了六 条副线所有零配件的组装内容，此信封视为『看板』，取Kanban的字首，所以称这信封为『K信封』。这K 信封内包含的六条副线零配件的组装内容是依据每个客户不同的需求而定。因此，机架主体的组装属于『BTO』生产方式。
副线生产的零件，部份是具有标准规格的产品，因此可以尽量采取『BTS』的生产方式，以确保副线不会因这些零件而停产，进而影响主线的组装。副线 BTS 产品的生产数量是以另一种看板卡来控制，称之为『TT卡』，取『Takt Time』的字首，因为 TT 卡上的生产数量是由生产管理部门依产能状况和生产节拍自己来调整的。
机架组装的BTO 和BTS分类如下：| 1) | BTS的零部件有风扇和一些通用的电缆线。 |
| 2) | BTO的零部件有背板单体、电源线、通信线、电路板和熔断器等， |
机架组装的电路板是属于BTO，但在电路板生产区中，它的零部件也可再次区分为BTO和BTS。电路板生产区的产品种类大致可分为5ESS交换机使用的电路板与 OEM 的电路板二大类，这二类电路板产品所使用的零件依其性质不同而采取不同的生产策略，如下表：
| 表面附着 | 集成电路 | |||
| 电路板 | 元件 SMD | （ IC ） | 被动元件 | |
| 1) 5ESS | BTO | BTS | BTO | BTS |
| 2) OEM | BTO | BTO | BTO | BTO |
OEM的订单是客户供料，美台只是代工，所有零件当然是属于BTO。对于5ESS的零件，电路板的裸板是属于BTO，其他的元件除了IC都属于BTS。
5ESS 的电路板种类繁多，超过百种，其中有两种板称为TN838 和TN1048是属于用户与用户、邮电局与邮电局之间的通讯卡，占了80%以上。可想而知，其他的电路板是量极少但是种类繁多。为了降低换线的时间，我们将电路板生产线区分为快速线与混装线，这二种生产线与电路板产品种类的对应关系如下：
| 5ESS | OEM | |
| 快速线 | TN838 & TN1048 | 订单稳定而且量大的订单 |
| 混装线 | 其他的电路板 | 不稳定的订单 |
美台电讯有三条SMT的生产线，快速线是指第一条SMT生产线，是属于高速机，以生产量大的电路板为主。SMD的元件都已经备在SMT机器旁，能以最短的时间内完成备料换线，配合快速生产。
混装线是指三条SMT生产线中的第2条生产线和第3条生产线，配置的是混合机，以生产量少、精密度较高、要用到特制的 SMT 夹具和治具、或是 SMT 程序比较特殊的电路板板为主，通常以 OEM 的产品为主，5ESS电路板中量少的板子为辅。
把电路板依其特性分成快速线和混装线是比较粗略的分法，目的是让人了解电路板分类的大致情形。进一步也可依据产品规格与生产型态再次细分。
下面是流程的示意图，与改善后的生产布局是一致的。
| 1) | 使用看板制度达成及时生产（JIT）。 |
| 2) | 实行生产平准化的方法因应需求的变化。 |
| 3) | 缩短整备时间以减少生产前置期。 |
| 4) | 实施操作标准化达成生产线的平衡。 |
| 5) | 运用多功能员工以保有增减作业人数之弹性。 |
| 6) | 改善活动和提案制度以削减作业员工人数和提高作业员工士气 。 |
| 7) | 以目视管理实现自働化概念。 |
所以，美台的生产体系决定以『看板』来进行。看板拉动是一种信息系统，能调和控制一个工厂的各项生产程序，以适当的原料或半成品，在必要的时间生产需要数量的产品。这生产管理系统，称之为及时化生产（JIT）。
为了达成看板方式的及时化生产，必须遵守下列几个原则：
原则一：后工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零组件。
原则二：前工序只生产足够的数量以补充被后工序提取的零件。
原则三：不良品绝对不送往后工序。
原则四：看板的使用数目应尽量减少，其可作为持续改善的目标。
原则五：应该使用看板以适应小幅度的需求变动。
每一张看板都是『驱动』一项生产活动的进行，若依看板驱动的对象为原则，美台的看板可以大致分类如下：
| 驱动对象 | 看板类型 |
| 成品 | K信封 |
| 半成品 | TT卡 |
| 原物料 | 料卡 |
下面的示意图是看板的应用。
K信封定义了机架的详细规格。因为交换机并不是标准规格产品，而是依客户需求有不同的组装规格。因此，每一台机架都需要一份 K 信封来告诉组装人员使用何种零件来生产。
K 信封的内容依照工作流程划分为六个工序，所以有六张详细的零件清单，指示这六个工序对这台机架的工作内容。此六个工序是：| 1) | K0 - 单体 （AT&T的序号都是从0开始。 |
| 2) | K1 - 熔断器和风扇等。 |
| 3) | K2 - 电源线。 |
| 4) | K3 - 其它电缆线。 |
| 5) | K4 - 通信线。 |
| 6) | K5 - 电路板和标签等。 |
流程卡是由生产计划部门依客户要求出货的日期发出的生产指令，连同K信封一起下发至机架组装部门，附在机架上直到出货为止。虽然生产的次序由K0往K5推动，但是其生产的指令是依据客户出货的日期开始生产，所以是『顺序性的拉动』生产，没有违背拉动生产的原则。
看板和流程卡的详细运行步骤如下：| 1) | 发出K信封。负责生产计划的部门将机架流程卡连同K信封发出，生产管理人员填写客户名、项目号码、机架型号和工单号码。流程卡分为白色的交换卡（Switching）和黄色的传输卡（Transmission）两类。 |
| 2) | 分发K信封的人员填写组装开始的日期时间，组装依序开始。每一工序的作业员依照K信封的指示组装。 |
| 3) | 主线组装人员于主线第五线做完后 ，将机架推至机架联结处，并至机架组装生产看板填写组装结束的日期和时间。组装遇到问题时，将机架推至待判区，并至机架组装生产看板填写发生的问题现象和日期时间。问题解决后填写结束的日期时间。 |
| 4) | 机架联结人员开始联结时，至机架组装生产看板填写机架联结开始的日期时间。 |
| 5) | 机架联结人员于机架联结完成时，将机架推至检验区，检验人员于检验区进行检验， 检验人员完成检验后至机架组装生产看板填写机架联结结束的日期时间。检验发现问题时，将机架推至待判区，并至机架组装生产看板填写问题现象和日期时间。问题解决后填写结束的日期时间。 |
| 6) | 检验人员将机架推至系统测试区，系统测试人员将机架从待系统测试区推至系统测试，至机架组装生产看板填写系统测试开始日期时间。系统测试结束后填写系统测试结束日期时间。 |
| 7) | 品保测试人员依据抽样计划抽测。品保测试人员检验完之后，将机架移至成品区。仓库人员从成品区拉走机架时，抽出流程卡，将流程卡投入流程卡收集箱并拉走机架。 |
TT卡在机架组装是用于半成品，也就是BTS的预组件，而BTO是依订单生产，所以生产部门收到工单时就开始生产。BTS是根据后工序，在机架生产区就是指机架组装线，下达的TT卡而生产的，其原则是来自于3C理论的耗损（Consumption）。因为BTS是依存量而生产的，当后工序的库存缓冲用到一定的量时，就发出『看板』，也就是TT卡，通知前工序生产，不需要用到生产计划，是一个非常简单的管理机制。它的运作如下图。
| 1) | TT卡是附在零部件的容器一起移动的。当机架组装用完一个BTS零部件的TT卡时，就把TT卡置于TT卡的收集箱内。 |
| 2) | BTS生产车间看到收集箱内的TT卡，就取出TT卡。依TT卡的内容生产零部件。 |
| 3) | 生产完后，把零部件随附着TT卡放于指定的料架上。 |
| 4) | 主线看到生产好的零部件就取回使用。 |
TT卡也是用颜色管理，易于辨识。在机架组装生产线的TT卡有绿色、黄色、蓝色和橙色四种颜色，分别代表不同BTS的零部件。TT卡上的信息不像K信封或工作清单那么复杂，TT卡只是提供给BTS生产单位所要生产的零部件名称、料号、版本、生产数量等，如下图的电路板TT卡：
| 1) | A料：是20% ~ 25% 的存货项目，库存金额占75% ~ 80% 的物料。 |
| 2) | B料：是25% ~ 30% 的存货项目，库存金额占15% ~ 20% 的物料。 |
| 3) | C料：是其它约50% 的存货项目，库存金额占5% 的物料。 |
A物料是红色的料卡，B和C物料是白色的料卡。领料时，料盒不动，只需移动料卡，料卡上的信息足以提供给仓库备料。料卡上的信息如下图：
A类物料属于高单价的物料，管控较严，依订单供料给生产线。B类和C类物料则利用2Bin的管理方式；每天生产单位的人员需送白色料卡到库房（上下午上班时），但实际上必须视情况而定。每天物料人员根据收到的白色料卡，发放两次，同时规定收到白卡需四小时备齐物料，红卡需二小时备齐物料。
| 1) | 机架组装生产线 | |
| A. | 存放 K 信封的收集盒都是采用『上端投入和底部取出』的设计方式，确保生产线人员的生产顺序与机架互相对应，做到『先进先出』。 | |
| B. | 每张 TT卡的背后都有该零件的彩色照片，这样可以使生产人员在拿到 TT卡后，立即知道要生产的零件种类，减少错误的发生。 | |
| 2) | 电路板生产线 | |
| A. | 在电路板生产线的物料零件采用双堆法（2 Bin）的系统，一个料盒为安全库存盒，另一个料盒为耗损盒，在安全库存的料盒加了盖，而耗损盒则无盖，避免在生产线的人员误拿了安全库存盒的料。 | |
| B. | 电路板生产线均有设定缓冲最大暂存量，当超过此缓冲数量时，则可提出『暂停线』的要求。电路板是插放在有凹槽的盒子里，当生产量已经达到最大暂存量时，作业人员则将比最大暂存量还多余的凹槽以胶带封住，避免暂存量大于规定的最大暂存量。 | |
| C. | 在放网板时，在每一个网板的外框贴上有颜色的标示，使整排的网板外面看来呈现一条由左至右和斜向上的直线。日后当网络板使用完毕后，有没有放入其原属的位置，即可藉由此直线的断续轻易地查觉。 | |
电路板生产线的看板拉动如上述TT卡和看板料卡的运作，不在此重述。电路板生产线的重点是如何缩短生产周期时间，及时供应机架组装。而缩短整备时间以达到快速换模具的目的是缩短生产周期时间的主要关键。缩短整备时间有四个观念和六种方法如下：（源自丰田式生产体系的作者門田安弘）
| 四个观念 | |
| 1) | 观念一 将外部整备与内部整备分开 |
| 2) | 观念二 尽可能将内部整备改变为外部整备 |
| 3) | 观念三 排除一切调整的程序 |
| 4) | 观念四 把整备操作完全免除 |
| 六个方法： | |
| 1) | 方法一 将外部整备作业标准化 |
| 2) | 方法二 将机器必要的部分加以标准化 |
| 3) | 方法三 使用高速栓紧具 |
| 4) | 方法四 使用辅助工具 |
| 5) | 方法五 推行并行作业 |
| 6) | 方法六 使用机械化的整备系统 |
| 具体的做法如下： | |
| 1) | 做好整个整备动作的流程分析，将内部整备动作（需要停机才能执行的整备动作）与外部整备动作（不需要停机也能执行的整备动作）分别标示。缩短整备时间，首先可以重新安排动作流程，将外部整备动作集中，分别于整备前或整备后单独予以完成。 |
| 2) | 尽量将内部整备动作转换为外部整备动作。另外也可改善模具使能利用设定的方式来调整，省却模具运转调整的时间。 |
| 3) | 注重各种工具的功能，尽量予以标准化。 |
| 4) | 减少调整的动作，尽量采取设定的方式，避免旋转式的调整。 |
| 5) | 对于需要一人以上完成的整备作业，可采用并行操作，同步协力完成整备。 |
| 6) | 采用各种不同机械设备能更快速完成整备。 |
美台电讯电路板生产线的换线时间在1997年年初的一次项目改善中，由原本需时超过2小时改善到30分钟左右，这使得生产线保持非常的流畅，符合及时生产（JIT）的精神。由于在制品的存量非常的少，所以能快速地交付给客户他们所需要的产品。他们的改善有下列几个步骤：
| 1) | SMT的生产线：这是整个快速换线的主要部份。可分为： | |
| A. | 上下料架及备料：当换模程序开始前，备料的作业人员就事先在材料暂存区备齐料，其中IC的烧录也是列为线外作业，必须事先预备。SMT操作员则开始上下料架，由于把电路板的料区分为共同料和特定料而设定出共同的料架及特定的料架，省却换料架的时间，现在只需要准备单独的料架即可，这是一种突破性的新作法。 | |
| B. | 排除程序所引起的问题：这是和上面的步骤同时进行的，由SMT维护工程师带领SMT操作技术员进行程序的设定更新，和排除电路板的问题，使SMT能以最快的速度正式生产。 | |
| 2) | 插件：换模开始时由领班先分配，备物料的人员先行去备料完成插件的准备以便能快速接上SMT打出来的机板，达成及时的目标。 | |
| 3) | 电路板测试：换模开始时，除了先行准备好测试所需的模具和人员外，现行的方法是先去库房领取一片同样型号的板子来测试，目的是让测试的机器能先行熟悉那种板子，等到正式生产的板子进来后能马上的进入状况，减少摸索的时间。 | |
快速换模是独立的改善作业，对及时生产系统的发展居关键性的地位。通常是制造业导入实施及时生产系统时，样板线的最佳对象。
3C理论中的产能（Capacity）是在接受客户订单的同时，即进行资源分配计划作业，以降低接单后缺料或产能不足所造成的延迟交货，进而提高客户满意度。所以在设计生产线时，设计产能的大小和市场需求有着密切的关系。由于交换机并不是全年需求平均的产业，在一年的时间内有所谓旺季的大量需求和淡季时的小量需求，而且差异很大。如果产能设计不够大，在旺季时无法满足市场需求，可能需要再扩充或想其它方法来满足客户。
如果产能设计成能够满足旺季的需求，那么在淡季时就用不到那么多的产能，造成产能闲置的浪费。改善的目标是设计一个适当的产能，能符合未来的销售预测，在旺季与淡季的需求之间求得一个平衡点，且兼具扩充性，可以满足偶尔大量的弹性生产线。
因为采用拉动式的生产方式，整个机架组装线的布置方式、制程、配合的空间和人力也都有很多的改善。有了未来销售预测的数据后，根据现有的机械设备、空间和人力等现况，充分利用现有的设备，补充产能不够部分的设备。
全盘衡量下，机架组装生产线的产能设计成一天能生产15个机架模组（SMC Bay），在不需要大变动的情况下，可以扩充至 17个。BTS 暂存区以及人力都可以视实际需求量来调整，TT卡上的生产数量与人力安排，也都尽量以标准化方式生产。基本上符合3C理论中的产能（Capacity）的原则 -在接受客户订单的同时，即进行资源分配计划作业，以降低接单后缺料或产能不足所造成的延迟交货，进而提高客户满意度。
美台电讯为了确保上述设计的看板拉动能运行起来，在正式实施看板拉动生产之前，做了模拟生产，目的是从模拟中找出可改善的地方。模拟的范围是在机架组装线的主轴上。从生产计划部门发出生产排程、K 信封投入生产线、模拟机架组装线投入到产出（K4）为止。
在模拟系统中，以单个机架模组（ Bay）为生产单位。制造过程的模拟是将焦点集中在主线以及依订单生产（BTO）的部份，忽略了依存量生产（ BTS）的生产模拟。将 BTS 视为原料，可以充足地供应主线或是BTO的需求，不会影响主线生产。因为BTS 部份可以预先生产，不需要等待生产排程，或是客户需求规格的数据，甚至可以外包给其它厂商，所以模拟系统中没有模拟BTS部份。
透过模拟系统，将各种真实操作或处理情形，透过数学逻辑设计的模型，及计算机软件视觉效果，清楚地『看』到一个系统运作的情形。可以对系统及生产在线的问题有更多的了解，增加部门间意见的沟通，降低处理、预测不同状况时的成本，并且能更快速和更容易地尝试各种选择方案。因此，透过模拟能够降低决策风险，增加对生产情况的了解，减少生产管理的成本，回答一些假设问题，及采取最佳的实行方案。
1997年，美台电讯的再造工程（Reengineering）是导入以3C理论为基础的看板拉动系统，除了上述各个步骤之外，美台的成功还有其他的关键因素，有些是在再造工程之前就已经具备，但在再造工程时再予以改善，如5S、TPM和品质，美台电讯是1994年荣获台湾区品质奖的企业；有些是再造工程时加以完善的，如颜色管理。
5S是改善和可视化管理的基础，TPM和品质管理是不间断连续生产的保证。唯有5S、TPM和品质管理做好，看板拉动式的生产才能顺利运行。在前面已经提及他们的做法，在此不再详细叙述。倒是颜色管理部分，美台电讯工厂运用很多，值得参考。
颜色管理颜色管理的目的是藉由不同的颜色有效地传递正确的信息给相关人员。范围包括了各种看板标示物，旗帜、领料卡，管路，灯号，TT卡，地板上的颜色管理表等。
美台电讯对颜色的定义如下：| 1) | 红色表示危险或停止。 |
| 2) | 黄色表示小心或作业进行中。 |
| 3) | 蓝色表示注意。 |
| 4) | 绿色表示安全或前进。 |
| 5) | 黄黑表示注意或搬运中。 |
以上的原则上是以绿色、蓝色、黄色和红色为基准以区别状况的『好』到『坏』的程度。选用颜色的原则有惯用性、联想性、转移性、注视性和调和性。
| 工厂内颜色上的使用： |  |
|
| 1) | 旗帜上的颜色管理 蓝质量问题 黄工程问题 红材料问题 |
|
| 2) | SMT机器灯号 红机器故障，材料短缺 绿可运行 |
蓝可运行 橙事先提醒换料 |
| 3) | TT卡的颜色 黄BTS (Alarm Wire) 绿BTS (Ground Cable) |
蓝BTS (Flat Cable) 白风扇单体 |
| 4) | 领料卡的颜色 红A类物料 |
白B.C物料 |
| 5) | 制造区地板的颜色 | |
表2-6：制造区地板的颜色 |
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| 6) | 管路的颜色 红消防管路 蓝气压管路或光纤管路 灰电源讯号线线路 |
黄氮气管路 绿用水管路 |
| 7) | 生产管理看板 粉红色第一条生产线（大量式生产） 水蓝色第三条生产线 白色工单式生产 米黄色表示试验性生产 黄色生产线半成品 |
土黄色第二条生产线 水绿色第二和第三条生产线皆可生产 天蓝色OEM生产 绿色等待生产的电路板 蓝色待修理的电路板 |
企业要完成工程再造或引进全公司活动的项目，最重要的是人员的全力参与配合。如何使人员了解目标与措施政策，则有赖于员工的教育训练和公司高层主管与员工的沟通。当看板拉动系统引进美台公司时，即由项目小组安排一系列的课程，对生产现场的全体作业人员作一个有系统的介绍与训练，其课程包括有流动和拉动的概念，K信封和TT卡的运作，管理看板及流程卡的使用，厂区的颜色管理，人员的5S训练等。并且还安排一个生产游戏，模拟真实状况及遭遇到的问题，使员工更能了解熟悉看板拉动的整体运作。
另外，每位新员工均需接受职前训练，包括了生产流程、零件识别和静电防护三项基本训练，使作业员工对生产线的各项工作均有一个基本认识。当工作轮调时，员工能较熟悉新的职务。每位作业员被要求至少需要具备有三项技能，其方法则是配合生产日程的需要，藉由工作支持及工作轮调来实行，通常由领班或资深员工来教导新手熟习该项工作；若需要专业的培练，则由生产部门的主管视生产和人员状况，另行安排课程。
美台电讯能顺利导入看板拉动系统，除了上述『人』的因素外，我们再从下面丰田生产系统的几个要点来看美台是否一一做到，我们就称之为『成功关键因素』：| 1) | 使用看板制度达成及时生产（JIT）。 |
| 2) | 实行生产平准化的方法因应需求的变化。 |
| 3) | 缩短整备时间以减少生产前置期。 |
| 4) | 实施操作标准化达成生产线的平衡。 |
| 5) | 运用多功能员工以保有增减作业人数之弹性。 |
| 6) | 改善活动和提案制度以削减作业员人数和提高作业员士气 。 |
| 7) | 以目视管理实现自働化概念。 |
| 1) | 使用看板制度达成及时化生产（JIT）。美台电讯在电路板生产线、机架组装生产线、BTO和BTS的副线上都设计了看板，包括了流程卡、物料卡、TT卡和K信封，还用了颜色管理，认整个生产活动在可视化的看板拉动的管理环境下流动起来。 |
| 2) | 实行生产平准化的方法因应需求的变化。虽然因为产业的特殊性无法安排每个月都生产平均，但是利用了3C理论的产能（Capacity）原则，在拿到标案之后和生产之前，就事先做好资源规划，让产能满足实际出货的需要。同时利用了3C理论的耗损（Consumption）原则，让物料及时供应生产所需，并且做好了库存规划和缓冲管理。 |
| 3) | 缩短整备时间以减少生产前置期。在电路板生产线上，利用了快速换模的概念和方法缩短了生产周期。 |
| 4) | 实施操作标准化达成生产线的平衡。美台电讯有专职的工业工程（IE）部门，各个工序都有标准工时，而且是IE工程师每个月到现场实际量测务必做到平衡的工序。 |
| 5) | 运用多功能员工以保有增减作业人数之弹性。每位员工都有三种以上的技能，生产安排富有弹性。美台电讯的流动率低于业界的平均值，作业员工都是高中或高职以上的教育水平，而且每年平均教育训练的时数超过40小时，平均素质很高，这也是美台的优势，员工都能很快的适应新环境和接受新观念。 |
| 6) | 改善活动和提案制度以削减作业员工人数和提高作业员士气 。美台电讯在成立之初就开始了品管圈（QCC）的活动和提案制度，行之有效。客户满意和持续改善本来就是全面品质管理的核心理念，美台电讯于1994年荣获的品质奖是在全面品质管理的评审条款下有卓越的改善绩效才能获得的。美台电讯在1997年和1998年期间，员工的人数增加了15%，但是产量的增加却是2倍以上，如下图： |
| 7) | 以目视管理实现自働化概念。美台的目视管理的应用从5S到管理看板、各式的看板、颜色管理、各种机器设备的灯示、地上的颜色标示和三种不同颜色的蓝、黄和红色的旗帜。他们的目的就是利用可视化管理来预防错误的发生，一旦发生问题，也可立即发现采取对策。 |
| 1) | 制造成本下降35%。 |
| 2) | 品质改进从77.3% 的A 和 B 到100% 的 A和B。（AT&T对各种产品的品质水平评比为ABCDEF六级，A级是最好的） |
| 3) | 电路板生产周期改进87.6%。 |
| 4) | 维修电路板时间缩短42.5%。 |
| 5) | SMD品质水平从87PPM改善到44PPM。 |
| 6) | 生产周期缩短43.8%。在1998年和1999年还持续改进如下图所示： |
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