美国联合技术公司（United Technologies Corporation）于2009年创造了529亿美元的营业收入, 净收益38亿美元，总资产超过557亿美元。在全球180多个国家中，设有2000多个分支机构，共有员工超过20万名。美国联合技术公司在2010年『财富』500强中名列第130位，美国最大公司排名第37位，是美国最受推崇的航空航天企业。下图是美国联合技术公司过去十年的营业额和每股收益的情形，原始资料来自于美国纽约证券交易所。
虽然2008年的全球不景气影响了2009年的营收，但是在投资者的肯定和看好情况下，股价很快的就上扬了，恢复的速度比起竞争对手还是快得多，如图3-23所示。原始资料来自于美国纽约证券交易所。
| 1) | 奥的斯电梯公司（Otis）是世界上最大的电梯、扶梯和人行走道设备的生产商和服务商。 |
| 2) | 开利公司（Carrier）是全球最大的空调制冷设备制造商。 |
| 3) | 联合技术消防和保安公司是世界领先的保安防火产品及服务公司。 |
| 4) | 汉胜公司（Hamilton）是世界最大的航空产品和集成系统公司。 |
| 5) | 普惠公司（Pratt & Whitney）是设计、生产和支持商用和军用蜗轮发动机及配件，目前是联合技术公司营业额最高的一家子公司。 |
| 6) | 西科斯基飞机公司（Sikorsky）是生产军用和民用直升机，并提供全套维修服务。 |
| 7) | 美国联合技术能源公司（UTC Power）是在商用、运输、民用及太空应用等领域的世界领袖。 |
| 8) | 联合技术研究中心（UTRC）是领导着世界上最先进技术的研究机构。 |
乔治.大卫是联合技术公司的前任董事长和首席执行官。他在1992年成为联合技术公司总裁时，他发现看得见的冰山下隐藏着极大的不良成本和浪费。整个公司的不良成本相等于公司在该年度的总利润，此成本包括售后保修、报废、返工和检修。在工程和开发投入的有效性，仅能达到同行领先水准的一半，在这方面至少浪费了几亿美元。与同行其它一流公司相比，联合技术公司的库存周转率，每年有机会浪费几十亿美元的运营资本。如果继续被这些不良成本和浪费所累，联合技术公司的财务前景将令人堪忧。
因此，乔治.大卫聘用了日本松下（Matsushita）的品质专家伊藤先生（Yuzru Ito）担任联合技术公司的品质顾问。乔治.大卫于八十年代担任奥的斯电梯公司总裁，同时也是奥的斯日本分公司与松下公司合资的董事长，伊藤先生曾经协助乔治大卫解决日本奥的斯的电梯品质问题，使美国奥的斯公司能在日本与最佳对手 – 日立和三菱平起平坐。
那时候，联合技术公司还聘请了日本新技术顾问公司，持续进行改善活动，提高了生产效率。新技术顾问公司由 Chihiro Nakao 和其他两名成员于1987年建立，公司的成员都是丰田生产系统的专家，Chihiro Nakao 曾经服务于丰田汽车公司，他还是大野耐一的明星学生。现在，他们为全球化的制造企业提供咨询工作。自公司建立至今，他们对他们提供咨询的公司，首先要求该公司的高阶经营管理层必须对品质予以承诺。
美国『福布斯杂志』于2005年度评选美国联合技术公司为七大美国最佳管理公司之一，而美国联合技术公司于2004年和2005年，连续两年获选为全球可持续发展公司100强。而 ACE 就是支持其卓越业绩的运营系统。ACE 是 Achieving Competitive Excellence, 中文翻译成『获取竞争优势』，是美国联合技术公司最主要的运营体系，也是联合技术公司最主要的品质体系，保证联合技术公司的产品品质和流程品质能达到一流水平。『获取竞争优势』的运作体系的基本思想，正是来自前述两位日本人 - 伊藤先生与新技术顾问公司的 Chihiro Nakao。
前者是联合技术公司品质委员会的成员之一，后者是精益生产和改善方面的专家，『获取竞争优势』的理念正是综合了伊藤先生的品质思想与新技术顾问的精益生产方法。而在美国精益的书籍和文章中，『获取竞争优势』也一再被提到，是一个成功的精益案例。
我曾经服务于 AT&T/Lucent（美国电话和电报公司于1995年分离后，我服务的工厂归属于朗讯科技）十年，美国AT&T 曾经获得三次美国国家品质奖（MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award）。我有幸参与AT&T 申请美国国家品质奖的过程，也于1994年担任AT&T 台湾子公司品保部门主管时，获得台湾地区的品质奖，了解全面品质管理（TQM）的要求和实施步骤。至今，美国国家品质奖的条款仍然是全面品质管理的最高指导原则。
而后我在计算机制造行业工作时，客户如戴尔（Dell）和惠普（HP）都要求实施『六标准差』。全面品质管理和六标准差的制度都是协助公司建立品质系统以获得竞争优势，『获取竞争优势』与『六标准差』比较之下，正如联合技术公司的乔治.大卫表示，这种受日本启发的体系胜过了通用电气和其它企业所采用的六标准差和全面品质管理。当然，他的话凸显了联合技术公司与通用电气的竞争。
丰田生产系统也被称为精益的制造系统，这个丰田生产系统经过连续多年不断的改善，建立了一套依客户订单及时生产的系统。至今仍然是最快和最高效率的生产系统之一。而『获取竞争优势』正是在此精益思想基础上建立的操作系统，致力于提升效率（速度）和减少浪费（成本）。联合技术公司全球的各个事业单位都使用『获取竞争优势』致力于降低成本，改进品质和提升客户满意度。同时这套制度也推向供应商，要求他们致力于建立『获取竞争优势』的系统，争取金牌供应商的荣誉。
我于2003年开始服务于美国联合技术公司的全资子公司 – 中国奥的斯电梯公司，担任奥的斯广州工厂的厂长。新技术顾问公司的 Chihiro Nakao也在我任职期间亲临广州指导精益生产方法。在实践『获取竞争优势』中体会它确实是一套实用、简单、有效和立竿见影的操作系统。而本章节的目的便是希望以此实际案例与大家一起走过此精益之旅。
| 1) | 致力于流程的改进，同样也致力于品质和不间断的流动 - 用速度来驱动品质。 |
| 2) | 培养好的精神，好的思想，和组织的全面参与。 |
| 3) | 使用简单，可视的方法来改进流程。 |
| 4) | 应用测量和反馈来揭示问题，找到解决方案和验证改进。 |
| 5) | 珍惜问题，视其为一种经验。 |
『获取竞争优势』的架构是以客户为导向的流程，在创造价值的流程中有任何偏差则立即更正。其示意图如下：
| 1) | 超出需求而多生产的浪费。 |
| 2) | 等待下一工序时间的浪费。 |
| 3) | 物料做不必要搬运的浪费。 |
| 4) | 零组件因为工具或是产品上的设计不良而导致超过标准的加工浪费。 |
| 5) | 库存的浪费。 |
| 6) | 员工在工作中不必要的移动的浪费，例如，找零组件，工具，请求协助等。 |
| 7) | 产出不良品，需要重工、重检或报废的浪费。 |
| 8) | 没有充分利用员工的浪费。 |
在提供给客户的产品或服务中有任何的差异，经由市场或客户回馈，也同样的采取矫正措施。在整个架构中所提到的重要理念就是：价值、流程、浪费、员工的回馈、市场和客户的回馈以及矫正措施。
这个指导思想和架构与传统的丰田生产系统相似，但有不同之处如下：
| 传统的丰田生产方式 | 获得竞争优势 |
| 1) 消除浪费是核心 | 除了消除浪费还强调创建价值 |
| 2) 客户为中心的价值观 | 同时关注于客户、员工和股东 |
| 3) 制造为中心 | 关注企业全方位和全部流程 |
所以，『获取竞争优势』应用于生产单位之外，销售、安装、售后服务、后勤、工程、研发、人事、财务等都可以应用这套指导思想、架构和工具去改善流程、解决问题进而获取竞争优势。
消除浪费、改进流程和解决问题在『获取竞争优势』的指导思想是使用简单和可视的方法就可达成，所以，伊藤先生选了十个大家非常熟悉的工具，后来再加上生产准备流程（3P）和价值流程图（VSM）两个精益工具，一共有12个工具，分别作为改进流程和消除浪费的工具、解决问题的工具和决策的工具。这12个工具分别是：
改进流程和消除浪费的工具有7个：综合上述的指导思想、流程架构和12个工具，我把他们归纳成下面的示意图：
简单地叙述以上的示意图就是：『获取竞争优势』的运作是以品质为中心思想，利用精益的12个简单可视的工具持续改善，消除浪费和迅速解决问题，以获取竞争优势，同时不断地追求价值最大化，目的是让员工、客户和股东都满意。
本章节不针对12个工具做详细的介绍，因为12个工具中，有些在前面已经有详细的介绍了，比如说5S、价值流程图、标准化、全面生产维护、错误预防等，在网上或市面上也有很多的工具书可以找到应用的方法。即使是决策的工具 – 通行证流程，大家是第一次听到，但那也是产品设计流程（PDP）在联合技术公司的专有名词而已。在此，我把『获取竞争优势』的12 个工具做一个简单的介绍，同时把这12 个工具与『六标准差』和『精益』的工具做一比较，提供给大家参考。
清洁的工作场所可以提高质量，安全性和荣耀感。伊藤先生强调唯有清洁的工作场所，可以使员工有良好的心态和清楚的头脑，创造出优质的产品。联合技术公司的品质架构中，新5S是基础；目的是建立一个可视化的工作区，突出浪费的根源，彻底消除浪费
新5S是指整理、整顿、清扫、标准化和维持。为什么称新5S？旧的5S只是对工作周围环境的整理、整顿、清扫和清洁，突出环境物质的改变。『获取竞争优势』的新5S则是创建一个清洁有效且有组织的工作环境，培养一种有品质意识的精神。
现场5S管理是目视管理的基础，是改善现场最直接和最有效的方法正如新技术顾问公司到广州奥的斯辅导精益生产单件流时，首先做的工作就是『整理』和『整顿』工厂，要求我们先做好3个S之后，才开始展开工厂改善的工作。５个Ｓ的内容是一个逐步提升的过程，其中最重要的就是人的素养。具体做法如下：| A. | 整理: 目标是消除一切多余物品。实际的做法如下： |
|
|
| B. | 整顿: 实际的做法是使需要的物品有条不紊地定位；直观上很容易就看得见东西摆放在哪里，有效地找到物品。 |
| C. | 清扫: 清洁留在工作地点的物品，目标是使工作地点干净，包括地面、天花板、墙、计算机屏幕、键盘、文件柜、桌子、设备和不需要的计算机文件。 |
| D. | 标准化: 不断的进行分类、整理和清洁，排除泥土、灰尘、泄漏和溢出的原因。目标将上面的3S制度化和标准化，并贯彻执行、维持和提升。 |
| E. | 维持: 人人养成好习惯，依标准化行事，培养积极进取的精神。工作习惯是知识，技能和愿望的交汇点和统一体。保持自律和实践，直至成为一种生活方式。 |
『获取竞争优势』所使用的工具中，价值流程图和生产准备流程是新增加的工具。价值流图的方法，在丰田公司被称为物料及信息流图。它不是一种培训工具，而是一种学习观察的手段。丰田生产系统的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。
对一个产品来说，有两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达客户手中的生产流程，二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值的活动和非增值的活动三类。事实上，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
价值流程图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品。通过价值流程图的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也方便员工了解企业的当前状态和理想状态，提供参与改善的机会。应用价值流程图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。
价值流程图分析可以是针对企业内部的活动进行分析和改善，也可以针对供应商出货，经工厂流程到客户收货为止的整个价值流的分析和改善价值流的分析是判别和消灭浪费的有效工具。具体做法如下：| A. | 成立价值流改进小组，享有改革的充分授权和自主权，组员由各个部门成员组成。 |
| B. | 价值流改进小组以客户为导向，选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态，工序间的物流，信息流和价值流，此为当前状态图。 |
| C. | 由当前状态图中找出增值活动、必要但非增值的活动和非增值的活动三类，从中找出需要改善的地方，再描绘一个未来状态图，显示需要改善的方向和目标。 |
| D. | 在此基础上，改进小组拟定改善的计划和行动。 |
| E. | 整个价值流管理需针对全部过程实行成本核算。组长对整个产品的流程，资源配置及成本运作，担负主要领导、协调和控制的责任。 |
在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。
3）流程管理认证| A. | 有效的流程能生产出优质的产品。 |
| B. | 高效率的流程确保低成本并按时交货。 |
| C. | 灵活的流程对客户需求和市场变化反应迅速。 |
流程管理的四个实施步骤如下：
第一步 - 确定方向：由质量功能展开(Quality Function Deployment)| A. | 了解谁是客户及客户认为真正有价值的东西。 |
| B. | 根据优先次序的标准，建立整个组织的目的和目标。 |
| C. | 向工作小组传达公司和部门的目标。 |
| D. | 确定目前工作的质量水平。 |
| A. | 分配目标的份额，建立评估团队。 |
| B. | 评定每一个流程对目标的影响力和成熟度。 |
| C. | 由目标的影响力和流程的成熟度来选择重点研究流程。 |
| A. | 对于复杂问题用品质诊断流程工具，使用严格根源分析快速反应。 |
| B. | 制定并完善行动计划。 |
| C. | 认证并举行管理层评审。 |
| D. | 制定改善后的流程图。 |
| A. | 节拍时间 - 是指一个生产工序，能够符合客户需求的制造速度。 |
| B. | 准确的工作顺序 - 操作员工在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。 |
| C. | 标准安全库存（包括在机器里的产品）- 用来保证生产流程能够平顺的运转。 |
标准化一旦建立起来公布后，就成为改善的基线。标准化操作的好处包括: 能够记录所有班次的工作，减少可变性；易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改善活动的基本数据。
5）全面生产维护 （TPM - Total Productive Maintenance）| A. | 需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线管理人员，制造工程师，品质管理人员以及操作员工等。 |
| B. | 要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工。 |
| C. | 这个方法强调的是设备的整个生命周期。 |
TPM要求操作员工定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员工定期进行润滑、清洁和设备检查等方面的维护。
6） 减少准备时间 （Setup Reduction）| A. | 测量目前情况下的总安装时间。 |
| B. | 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间。 |
| C. | 尽可能的把内部工序转化为外部工序。 |
| D. | 减少剩余的内部工序所花费的时间。 |
| E. | 把新的程序标准化。 |
『获取竞争优势』所使用的工具中，价值流和生产准备流程是新增加的工具。精益专家视生产准备流程为有用的制造工具之一，结合其他精益生产的工具改善生产流程。生产准备流程通过产品和工艺流程设计来消灭浪费。生产准备流程要求用最少时间，最少材料和资本财力符合客户的要求，迅速地创造和测试潜在产品和工艺过程的设计。
生产准备流程涉及到一个跨部门小组，在多天的创造流程中，提供几个可供选择的方法，使产品或工艺流程设计适合客户的需要。生产准备过程因而产生更精简和更加容易制造的产品，所谓DFM - Design for Manufacturability，和更加容易使用和维护的产品。生产准备过程（3P）也因而设计出更精简的制程，用现有的设备获得最大的产出。
换言之，生产准备流程代表的是一个突破性的改善和革命性的变化，而不是一个渐进性的改进。生产准备过程的实施方法如下：| A. | 目标和需要：生产准备流程（3P）小组必须了解客户的需要，符合客户对产品的定义或过程需求。如果产品或产品原型是可利用的，项目小组必须拆解它的零件和原材料，评估每一部件的功能作用。 |
| B. | 用图解法表示：用鱼骨图或其他类似的图解展示从原材料到产品的流程。项目小组成员分析每个分支和细项，用脑力激荡法产生任何可能改善过程的方法。 |
| C. | 分析由脑力激荡法产生出来的方法，应用到制造流程中。 |
| D. | 评估所拟定出来的应用方法，选择出最佳的方案，并且做成模型。 |
| E. | 评估模型：把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产流程，并进行虚拟检验，确认此模型符合所有的标准和要求。 |
| F. | 举行设计评估：一旦此概念模型被选择，此概念模型将被提至一个更大的小组（包括原始的产品设计师）审查。 |
| G. | 制订项目实施计划：如果项目被选择进行，则需确定项目领导，责任人，日程表，流程和资源。 |
| A. | 确定你的产品和服务的客户。 |
| B. | 确定客户的需求。 |
| C. | 对客户的需求进行优先排序。 |
| D. | 将客户的需求转化为客户品质关键指标。 |
| E. | 建立品质指标衡量体系。 |
| A. | 启动品质诊断流程图 - 确定并制作生产/服务/工地工序流程图。 |
| B. | 汇总数据 - 利用问题收集表或散布图。 |
| C. | 做出排列图 - 先以总误工率多少为顺序做工序的排列图，再将该工序中出现频率最高的3个问题做成排列图。 |
| D. | 确定改进方案 – 包括问题描述、问题提出日期、问题跟踪负责人、应急措施、根源分析、解决方法、错误预防措施、计划完成日期、完成状态、实际完成时间。 |
| E. | 展示成功故事。 |
品质诊断流程会议由高级常驻管理人员主持，在会议开始时确定初始目标，侧重于月趋势，回顾目标状态，讨论成功效果及庆祝成功。
失效模式分析（FMEA - Failure Modes and Effects Analysis）是品质诊断流程中非常重要的一个工具。用于发现一个流程为什么没有达到关键客户的要求，根据这些失效模式来评价那些特定原因造成的风险，评估当前所采取的控制计划。失效模式分析可确定产品或流程失效的形式和这些失效所造成的影响，对失效的严重性评分，对检出失效的能力评分，量化失效的可能性，将各种减少或预防失效的措施依照轻重缓急排序。
3） 严格根源分析（RRCA - Relentless Root Cause Analysis）DIVE 是严格根源分析解决问题的四个关键要素。
D 是 Define，定义问题，目的是制定改善后或解决问题后的目标。
I 是 Investigate，调查问题，目的是找出问题的根源和真因。
V 是 Verify， 验证行动对策，目的是验证行动对策和计划的有效性。
E 是 Ensure，确保行动对策后的标准化。
在严格根源分析中使用的工具有因果关系图、散布图、失效模式和结果分析、事件树分析、影响力分析、数据收集指南、核对表、控制图、过程分析等。
4） 错误预防（MF - Mistake Proofing）| A. | 接触法 - 接触零件就会发现错误。 |
| B. | 固定值法 - 通过统计可以发现错误。 |
| C. | 移动法 - 通过移动或不移动来发现错误。 |
通行证流程是从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间，提高产品利润，有效地进行产品开发，为客户和股东提供更大价值的目标。是一套产品开发的模式、理念与方法。
通行证流程的核心思想概括如下：| 1) | 新产品开发是一项投资决策。通行证流程强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发流程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。 | |
| 2) | 通行证流程强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 | |
| 3) | 通行证流程是跨企业、部门、系统的协同团队。采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。组织结构是流程运作的基本保证。通行证流程有两类跨部门团队： | |
| A. | 一个是属于高层管理决策层。其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资、并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。 | |
| B. | 另一个是产品开发团队，属于项目执行层，通常成员包括市场、销售、研发、生产、技术支持、财务等。 | |
| 4) | 通行证过程被明确地划分为概念、产品设计开发、产品试产验证和大量生产上市四个阶段，并且在流程中有定义清晰的五个通行证决策评审点。这些通行证评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。通行证决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个通行证决策点进入下一个通行证决策点。 | |
通行证过程的概念阶段初期，一旦认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，高层管理决策层会任命产品开发团队，也就是项目执行层成员项目执行层成员了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
业务计划完成之后，进行概念决策评审。高层管理决策层审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，项目执行层会综合考虑组织、资源、时间、费用等因素。形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细的业务计划以后，提交该计划给高层管理决策层评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。项目执行团队负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，项目执行成员负责落实相关部门的支持。在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员和部门之间依次做出承诺。
表1是『获取竞争优势』的工具与『精益』和『六标准差』工具的比较。基本上，『获取竞争优势』的工具兼取了『精益』和『六标准差』的工具，而且这12个工具都是简单易懂，公司中的每一个人都能学会的工具。
企业要获取竞争优势，需要有一套有效的工具，改进流程、消除浪费和解决问题；也就是一套简单易懂，公司中的每一个人都能学会的工具。除此之外，企业还需要有一套有效认证公司能力的系统，有效执行『获取竞争优势』的活动，才能持续改善和维持公司的竞争优势。
联合技术公司初期推展『获取竞争优势』系统时，它的能力评定是根据『获取竞争优势』 工具使用的情况和工具用于业务的表现分为四个级别：合格，铜牌，银牌和金牌。在合格的级别里，所有员工都必须完成『获取竞争优势』工具的培训。在铜牌的级别里，负责执行『获取竞争优势』的领导和主要人员，必须完成使用『获取竞争优势』操作系统和工具来完成业务结果的强化培训。衡量组织『获取竞争优势』成熟度的一个关键指标是必须达到和维持银牌和金牌的经营绩效指标。
『获取竞争优势』经过十年以上的推展和改善，现在的能力认证已经由原先的『获取竞争优势』工具导向的阶段到系统运作阶段。对于『获取竞争优势』的认证，更注重流程和流程导致的结果。认证的层面类似『平衡计分卡』的概念，分为：| 1) | 客户满意度（客户面）。 |
| 2) | 经营绩效（财务面）。 |
| 3) | 流程、产品和服务卓越。 |
| 4) | 公司文化、领导、员工和安全环境（员工面）。 |
目前全公司将近有900个单位需要认证，认证的程序有如小型的『国家品质奖』认证，需要提交申请报告，经过训练的评审团会根据经营绩效和实际情况决定是否到单位评审，之后需要提交矫正措施、行动计划和追踪报告，整个规模和程序比『国家品质奖』评审简单的多。图5是『获取竞争优势』认证的示意图。
『获取竞争优势』是如何创造精益成果为美国联合技术公司维持竞争优势？我认为它的成功首要因素是『人』，也就是经营领导和全体员工对精益思想的承诺与支持是关键。其驱动力是来自于乔治.大卫，前任美国联合技术公司的总裁，他要求全公司要把『获取竞争优势』的思想、架构、方法和工具视为每天的操作系统。现在的总裁路易.谢纳沃于2009年上任之后，更是不遗余力地推动『获取竞争优势』，明确地要求所有事业单位必须定下目标争取金牌的认证。
获得金牌的条件是：客户满意度要达到90%、100%达到财务指标、100%的准时交货率、关键流程都能达到六标准差的水平、零缺陷的品质、零事故的安全标准以及100%的员工的能力都符合公司发展的需要。要全公司都朝着金牌的目标前进需要有一个机制运转起来，美国联合技术公司的这个机制类似于『方针管理』，从年度目标的制定开始，每一个季度都重复着PDCA（计划、执行、考核、行动）循环，持续地改善或改革。
『获取竞争优势』的架构是以改善为中心思想，而改善有持续性的改善和突破性的改善两种，如图6。.一般年度目标都是与突破性的改善有关，我们称之『改革』。因为改善的幅度不是百分之一或五，而是百分之三十、五十或更多的改革。假如现在的水平距离同行或业界最佳水平有很大的差距，ACE的改善目标就是50%，差距缩小，改善幅度就是30% 或10%。
年度目标不只是财务指标，而是涵盖了客户、员工、流程、安全环境等层面。但是所有年度目标都与财务指标有直接和间接的关系，需要得到美国总部的核准。每一季度美国总部的总裁会带着他的经营团队到各个子公司去诊断年度目标执行的情况。年度目标执行的成果与全公司员工的年终绩效奖金是挂钩的，所以，全公司对此年度目标的设定和执行都很重视。
『获取竞争优势』工具的应用随着目标项目的选定而有所不同，如下图：
| 1) | 年度目标有新产品导入则需要通过『通行证流程』的认证。 |
| 2) | 年度目标涉及到流程的改善，基本上是从『价值流程图』开始，找出流程中不增值和浪费的地方。若需要流程更改或重新布局，就会用到『生产准备流程』、『流程管理认证』和『缩短整备时间』工具。 |
| 3) | 年度目标涉及产能增加，新增加生产线或新车间，则需要利用『生产准备流程』工具。 |
| 4) | 年度目标是透过解决问题提升品质、交期、成本或效率，他们需要利用到 解决问题的四个工具 - 市场反馈分析、品质诊断分析、根源分析和错误预防。 |
上述『获取竞争优势』的工具不只是用于生产制造，而是用于全公司的所有功能部门包括销售、物流、工地、售后服务和所有支援部门如人事和财务等部门。
我于2003年至2006年在联合技术公司在中国的合资公司，广州奥的斯电梯公司，担任厂长一职。在『获取竞争优势』系统的运行下，与客户、库存和经营绩效有关的成果也是巨大的，因为不涉及公司的机密，仅以改善百分比报告如下：| 1) | 客户满意度提升10%。 |
| 2) | 准时交货率改进16.8%。 |
| 3) | 客户投诉的次数减少76.7%。 |
| 4) | 补送材料的比例减少71.1%。 |
| 5) | 补送材料的时间缩短60%。 |
| 6) | 库存金额减少63.8%。 |
| 7) | 库存周转增加1.51倍。 |
| 8) | 连续三年达到公司交付的制造贡献。 |
除了年度目标的突破性改善外，持续改善一直存在于每天的工作之中。美国联合技术公司设有专职的ACE经理和ACE专员负责每日的改善工作，他们遵循改善的指导思想和DIVE的步骤去解决问题。
指导思想如下：| 1) | 客户第一：站在客户的立场思考问题，考虑问题带给客户的影响。 |
| 2) | 基于事实，客观地分析数据。 |
| 3) | 流程导向：问题的产生一定是流程中出现了问题，必须从流程中发掘根源。 |
| 4) | 根源分析：唯有找到根源真因才能防止问题的再发生。 |
| 5) | 80/20原则：解决重大问题得到立即最大的效果。 |
| 6) | PDCA循环：计划、执行、考核和行动，持续改善。 |
| 7) | 标准化。 |
DIVE的步骤如下图： |
| 1) | 经营领导对『获取竞争优势』的承诺与支持是关键，尤其是美国联合技术公司的前任总裁乔治大卫和现任总裁路易谢纳沃的推动和投入，『获取竞争优势』因为有他们的驱动才会变成今日美国联合技术公司每天的操作系统。 |
| 2) | 对全体员工的教育训练，使每位员工对『获取竞争优势』的思想、架构、工具和方法都熟悉。现在对ACE的训练认证，根据员工接受ACE的训练和领导改善的项目分为ACE 助理、ACE 专家和ACE 大师三级，有如『六标准差』的绿带、黑带和大师。 |
| 3) | 公司设有专职的ACE经理和ACE专员，负责领导大型的改善活动和日常的持续改善，以及ACE的教育训练，有如『六标准差』专职的黑带和大师。 |
| 4) | 『获取竞争优势』的思想、架构和工具简单易懂，公司中的每个人都能学会，不像『六标准差』有那么多的统计方法令人望而却步。简单之所以有效，是因为问题本身就不是那么复杂，化繁为简，使工作更有效率和效益。 |
| 5) | 美国联合技术公司的外购件由2001年的68%增加到2007年的75%，对供应链的依赖愈来愈大，所以，『获取竞争优势』这个系统已经向外延伸至供应商，要求供应商争取『金牌供应商』，成为美国联合技术公司的长期合作伙伴。而金牌供应商的标准是： 1) 品质：0 PPM。 2) 交期：100% 准时交货率。 3) 客户满意度大于6（七分制）。 4) 精益水平350分（67%）。 |
| 6) | 『获取竞争优势』的合格、铜牌、银牌和金牌的能力认证由总部执行，确实落实到每一个子公司，目的就是建立每一个子公司的竞争能力。而且『获取竞争优势』的执行情形与年度目标和年度绩效挂钩，全体员工都全力以赴。这也再次验证『经营领导』对一系统是否运作成功，具有绝对的关键性。 |
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